金志国的奥运梦：解开脚镣跳舞

　　本报记者 杨颢 上海报道

　　金志国解释说，以往成功的奥运营销案例只占25％比例，要想成功，就不能只看短期内是否刺激了消费的增长，而应更看重奥运营销的长期效应，并能支撑企业长期战略。

　　两段历史最近常常挂在青岛啤酒股份有限公司总裁金志国嘴边：1964年东京奥运会后，日本产品摆脱“次等品”的称号，成为高端产品代名词；1988年汉城奥运会后，韩国产品开始走向世界。

　　在此前很长时间里，品牌国际化乏力的状况困扰着青岛啤酒这位中国啤酒业的“大哥大”：尽管已经走了50多年的国际化路线，但长期以来国内生产、国际销售这种简单的出口贸易模式，感觉仍然是“戴着脚镣跳舞”。

　　在金志国看来，2008年的北京奥运会带给他所率领的青岛啤酒一个契机。

　　2005年8月，青啤成为北京2008年奥运会赞助商。在成为奥运赞助商的第三年，青啤开始实质性“出海”。今年10月24日，青啤宣布将投资2.94亿元在泰国建厂，而这将是青岛啤酒在国外建设的第一家工厂。

　　定位国际化

　　“中国啤酒市场早就已经演绎国际化竞争了。”金志国一再强调。

　　中国是一个啤酒产销大国，啤酒产销量连续5年位居世界第一，以至于国外诸多资本和品牌纷纷涌入：百威、喜力、嘉士伯……同时，外资啤酒携雄厚资金实力、先进生产技术以及管理经验，已经展开了他们的第二轮市场抢攻，以兼并和收购为主要策略，实行更加明晰的“本土化”战略。这种方式让国内啤酒企业原来所一直持有的“本土化”优势开始丧失。

　　参与全球化竞争发展国际化型公司，已经成为越来越多国内企业明确的战略目标。

　　客观上说，中国啤酒企业近些年无论从产品、品牌、市场等各个方面，都有很大幅度的提升。但在世界许多国家的主流消费场所，人们都很难找到中国品牌的身影，与国际啤酒品牌相比，仍然是没有树立起品牌的强势。

　　青啤是国内啤酒品牌中最早尝试国际销售的企业，并从上世纪初就开始出口，现在已经出口到世界50多个国家和地区，出口量占中国啤酒出口总量的50％以上。如今，已经形成美国、欧洲、东南亚三个出口三角架，但迄今为止青岛啤酒在国外还没有一家生产工厂。

　　事实上，青啤近两年在国内的地位还有点尴尬。

　　2006年，华润雪花以534万千升的产销量超过青啤位居中国啤酒行业产销量第一，青啤以454万千升位居第二。今年华润雪花目标销量是700万千升，青啤目标是508万千升，燕京目标是400万千升。就这个数据而言，今年青啤的目标销量已与华润雪花相差近200万千升，同时，第三名的燕京则紧随其后。

　　面对国内外众多的竞争者，如何突围？青啤开始希望在国际化道路上有切实的行动，“运用国际资源参与竞争”。

　　有业内专家认为，目前从销售和销售收入来评价，华润的增长速度已经超过了青啤，但在品牌美誉度和号召力上，青啤还占有绝对优势。青啤走海外扩张的战略，将有效地提高青啤品牌知名度和产品国际市场覆盖率，建立起全球化企业形象。

　　赞助奥运，青啤认为主要考虑三个原则：第一是在战略的吻合度；第二是品牌的关联度；第三是商业的空间度。

　　金志国更愿意将奥运看作一场国家与企业强大的战略。因为奥运前后，全球眼光聚焦中国，正是提高青啤国际美誉度与竞争力的机会。而国际化的赛事正好与青啤国际化的品牌相吻合。

　　“青啤的定位是中国啤酒国际化的领导者，国际市场的开拓者。”金志国希望借力奥运实现青啤的真正扬帆出海。

　　两手战略

　　目前，青啤已制定了两手化的国际化战略：左手实现国内的本土国际化，右手向外拓展，实现真正国际化。

　　在国内，青啤悠久的历史和质量信誉为其锁定了一大批忠实的老顾客，与此同时，“年龄”的差异让它无法取得与年轻消费者的沟通。

　　青啤品牌管理总监崔虹曾对记者表示，此前青啤曾就自己的产品形象在消费者中间做过大量调研，几乎所有的被调查者都给出了同一个答案：稳重有余，激情不足——这使得青啤在40岁以上、稳重成功人士中拥有极大认知度，却没有年轻人的支持。

　　而此前，国际品牌则在年轻人中拥有广阔的市场。

　　2004年，青啤将自己的品牌内涵定为“自信、激情、开放、进取”。同年4月，根据品牌定位，青啤提出了“激情成就梦想”的品牌主张。

　　2005年8月，青啤成为北京2008年奥运会赞助商，“激情”的思路，也直接成为奥运的营销战略：从2006到2009年，依次为“点燃激情”年、“传递激情”年、“演绎激情”年和“释放激情”年。

　　随后，青啤开始大手笔奥运品牌营销。2006年6月，青岛啤酒和湖南卫视在全国范围内举办一项名为“青岛啤酒——我是冠军”的急速行走比赛。今年与央视合作的“倾国倾城”展现了青啤在植入式营销方面的再接再厉。对于青啤来说，希望借此提高青啤品牌与城市和居民之间的亲和力，“这些城市都是我们的市场”。

　　金志国解释说，以往成功的奥运营销案例只占25％比例，要想成功，就不能只看短期内是否刺激了消费的增长，而应更看重奥运营销的长期效应，并能支撑企业长期战略。

　　对此，青啤将学习的标杆定为韩国的三星——他们认为，三星实际是在举办过奥运的很长时间之后才真正成为一家世界级的公司。

　　青啤的另一只手已经开始伸向更长远的方向。今年10月24日，青啤宣布将投资2.94亿元在泰国建厂，这将是青岛啤酒在国外建设的第一家工厂。青岛啤酒将借此顺利地进入东盟其他国家和地区。一旦条件成熟，青岛啤酒以此为基地，将可以此模式，循此渠道，进入澳新等市场。

　　而青啤认为最大意义在于，这是国际化战略的一个质的突变，自此，青岛啤酒开始由传统的简单的产品贸易，开始向着在国外“销地产”的方向转变；由传统的输出产品的方式，开始向着输出品牌、技术、标准的方向转变。

　　架构变革

　　配合奥运营销的强势出击以及国际化的远景目标，青啤开始就管理组织等架构进行调整。

　　青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理。事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。

　　2005年，青啤大扩张时期的事业部制撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。

　　今年10月，青啤开始新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三大中心，公司组织将变成矩阵型结构。尤其在营销上，早前在全国范围设立的八大运营平台被整合为一个基于供应链的扁平化架构。

　　此前，青啤最大竞争对手之一的华润，其最大特点就是协同作战，以集团公司的力量应对青啤区域的力量。青啤此举则意在改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局，以期提高供应链效力，降低总成本。

　　“目前我们正在制度与管理体系上深化这一工作，增加组织柔性，预计半年内组织将磨合成功，届时将有力支持我们的奥运营销。”金志国透露。

　　其次，在品牌上，青啤也在更早之前开始对其的整合工作。

　　从1996年开始，青啤在全国进行了大量的兼并收购，保留和创造了不少品牌。到2002年，青啤集团旗下拥有近150个啤酒品牌。这些品牌在青啤布局全国的时候立下了汗马功劳，但一旦市场布局完成，就必须要通过一系列的整合，让它们以统一的形象来面对消费者。统一的品牌管理提上日程。

　　这一品牌整合完成的最终时间表被定在奥运期间。

　　青啤的计划是，所有品牌将被整合成“1＋3”的模式。“青岛啤酒”以中高端品牌形象出现，承载青啤国际化的高端使命。此外，还将主力打造3个子品牌——汉斯、山水、崂山，以攻占国内市场。而许多其他工厂生产的其他品牌将被逐步整合，最终从市场上完全退出。

　　而在资本力方面，现在所发挥的效力让青啤认为有足够理由支撑其宏大的奥运规划。据青啤方面提供的数据，目前青啤总资本运营效力达到1.2，而国际巨头ＡＢ在这一领域的数字则为1.12。就固定资产运营效力而言，今年的青啤以53亿元的固定资产创造了500万吨销量，而2001年，青啤52亿元的固定资产仅仅创造了250万吨销量。

　　“近3年青啤都将以奥运营销战略为主，并借此实现组织结构集团化，管理结构集约化，以及运营模式的一体化。”金志国总结说。