郭树清详解建行“内部革命”

　　

　　本报主编刘洲伟、香港中文大学教授何佳对话建行董事长郭树清

　　郭树清详解建行“内部革命”

　　第一访谈

　　本报记者 孙铭 郑小伶 张逸之 北京报道

　　管理一家资产超过6万亿、员工近30万、网点超过1.3万家的超大型商业银行，如何抓到问题的关键，无疑是掌舵人面临的最大挑战。

　　时间回到两年多前——2005年4月15日下午2时25分，中国建设银行董事长郭树清走进北京东四支行营业部大厅，这是他履新建行后的首次基层调研。他只见16个窗口全部面向公司客户，但没有一个人影；个人业务却偏居大厅之外一个不显眼的角落，仅有4个窗口，其中一个还标明是贵宾专用。可以想见，在高峰时间，这里一定会拥挤不堪……

　　这种布局并非偶然。建行历史上主要为国家基建项目服务，长期以来公司客户存贷款数额大，所以银行就认为他们理应占用更多的柜台资源。而事实上，公司客户尤其是大型公司客户，现阶段现金交易很少，其业务极少需要到柜台办理，需要的是网上交易和综合化金融服务。

　　时隔十多天后的工作座谈会上，“以客户为中心”作为建行的经营理念，第一次由领导层鲜明地提了出来。郭树清说：“衡量我们改革成败的最重要的标准，就是看我们能不能为客户提供最好的银行服务。”

　　两年之后的2007年，由排队问题引发的银行服务大讨论，再度成为中国金融的焦点。“关于银行竞争力，我强调的就是两条，一是服务水平，一是风险控制。”11月15日下午，郭树清在与本报主编刘洲伟、香港中文大学教授何佳对话时说。

　　此时，在被认为“最务实”的外国战略投资者——美国银行的协助下，与服务和风险密切相关的网点转型、流程改造等工程，正在建行全系统逐层推进。

　　80％的精力放在内部改革上

　　《21世纪》：我们正在做的一个课题是亚洲商业银行的竞争力研究，首先请你谈谈对银行竞争力的理解。

　　郭树清：建行比较关注的、我一直强调的银行核心竞争力就是两条标准，第一条就是银行的服务水平，对客户的服务是不是到位，是不是真正以客户为中心，客户是不是满意，我觉得无论在哪个国家这都是衡量一个银行好坏的标准；第二条就是风险控制、资产质量。我觉得最根本的就是这两条，但是这背后意味着大量的机制、制度、规定、流程等方面的配合，也包括各方面的资源配置等。作为这两个指标的结果，肯定会体现在财务指标上。你服务得好、风险控制得好，银行的竞争力肯定就高。

　　《21世纪》：建行引进战略投资者后加大了内部改革的力度，对客户的服务水平也有了明显变化，并对网点进行了改造。你认为美国银行带来的最明显变化是什么？

　　郭树清：建行的内部改革是我们一直非常重视并不断深化的，美国银行也提供了不少帮助，包括零售银行、电话银行、财富管理、风险控制、IT系统、人力资源管理等方面，成效最明显的就是在网点转型项目。两年前我们就开始做准备工作，研究怎么改进业务流程，从上市之前就开始考虑网点的转型，以更好地为客户服务。大家也许都认为我们重点关心的是财务重组、引进战略投资者、定价、上市等，但实际上这只花了我们很少的时间和精力，而在我们全部工作的安排中，80％以上的精力放在内部改革和推进业务创新发展上，很多改革措施已经见到了效果，否则不可能实现这样的超常增长，特别是效益水平居于国内领先地位。

　　经过我们对流程的改造，转型网点工作效率大大提高，单一客户等待时间大大压缩，银行的服务能力和盈利能力比过去大大提高了，资产质量也全面改善，到9月底的不良贷款率为2.83％，是四大银行里最好的。

　　《21世纪》：不少人认为，在几大国有银行引进的战略投资者中，美国银行起的作用是相对较大的。

　　郭树清：美国银行是美国本土最大的零售银行，我们原来擅长的是做批发业务，做大中型企业的中长期信贷业务，跟我们有互补性，他们比较务实，有长远眼光，愿意跟建行长期合作。我们签订的战略协助协议长达七年，七年内他们每年要派五十个专家来提供协助。

　　还有一点很关键，美国银行成为建行的战略投资者后，明确在中国不开设零售网点，在零售业务方面不和我们形成竞争关系，一心一意地合作，所以他们原有的网点都已经转让给我们了。但是建行去美国(展业)他们不限制，当然我们不可能在美国跟它形成有实质意义的竞争。

　　矩阵管理会存在相当长时间

　　《21世纪》：国内很多银行都在搞流程改造，如民生银行的事业部制等，你怎么看待流程银行？

　　郭树清：2005年7月份，我和当时的常振明行长各带一个团去考察美国银行，做尽职调查。我们没有花很多时间看财务状况，主要看他们具体的经营机构和业务运作。大概走了5个城市，看了20多个网点，从业务模式、客户服务等流程方面来考察。我是外行，主要从客户的角度去看；我们也有内行，有上海和广东两个分行的行长。到每个银行网点都要问他们的员工许多问题，觉得他们很多东西——网点设置、功能分区、交易程序——都很合理，很简化，特别是以客户服务的便利为前提，对我们启发很大。我们回来写了一个内部报告，并报给了有关监管机构，有关领导认为这个报告写得很好，强调银行的改革应该再造流程，而且要考虑客户服务，内部的制度规定和程序安排应以方便客户为前提。这就必须打破过去那么多的层级和部门，把部门银行变成一个流程银行。

　　《21世纪》：流程银行最核心的问题是什么？

　　郭树清：核心就是以最简便的方式、最低的成本为客户提供最好的服务。建行正在实施的六西格玛管理就是一个科学管理的方法，重在提高服务质量和可靠性，降低差错率。六西格玛的标准是100万个交易里面只有3.8个失误，当然，目前建行还达不到，但是我们必须争取先做到四个或五个西格玛的水平，将来一定能达到六西格玛水平。

　　《21世纪》：在网点转型中，如何将六西格玛的理论应用到银行服务上？

　　郭树清：美国银行已形成一套成型的办法，可以总结为五个字：“定测析改控”。

　　“定”是定义。先研究它，定义准确了，搞清楚究竟是一个什么问题，才好“对症下药”。我们去年专门搞了一个学习班，所有部门总经理和分行行长都参加了，在济南培训了将近一个星期，请美国专家讲课。令我启发很大的是，实际上我们很多时候，要解决的问题本身提得就不对，定义不准确，大而化之，然后就急着上马做这个事。改革也好，再造也好，从一开始就偏离正确方向了，结果可想而知。所以定义本身非常重要。譬如网点管理改革，大家不能笼统地说提高服务水平，而是需要具体到什么地方影响服务水平，怎么提高，核心的问题是什么。首先要找准问题，抓住核心，否则就乱了。

　　其次是测量。针对定义的问题收集数据，拿数据和事实说话。然后分析，然后进行改进。改进了还要控制，对改进措施进行控制与管理，这是一个很长的过程，跟我们原来的思路和行为方式有很大的冲突。如有的项目，人家说需要半年，我们说美国人太慢了，三个星期就能搞完。最后发现，还是美国人是对的，他们有非常严格科学的流程，所有的问题都是根据这个程序来解决，一步一步地扎实推进。

　　当然，美国银行也有向我们学习的地方，双方面对的情况也不一样。我们卖的产品、我们网点的服务比他们复杂很多倍，如建行一个网点现在要卖200多只基金，这与他们是不同的。

　　《21世纪》：国内银行中，民生银行的流程改革是做得比较早的，他们目前成立了八大事业部，实行垂直管理，这是不是一个方向？

　　郭树清：目前建行还是矩阵式的(管理)，横的纵的都有，而且在相当长的时间内会两者共存，因为各地的市场差别很大，客户不一样，银行内部的管理水平、员工素质也有差别，矩阵式管理模式更能适应当前的国情。

　　大银行不可能只做高端客户

　　《21世纪》：建行的市值已经超过了你们的战略投资者，在经营管理上，和世界一流银行相比，水平如何？

　　郭树清：总体上我们和美国银行等世界一流银行来说，经营管理还是有差距的，包括人员素质、专业水平、文化素质，对此一定要有清醒的认识。不能因为市值较高、回报率比较理想，就头脑发热了。我们现在还不可能做得跟他们一样(好)，毕竟我们在市场经济环境里面的时间很短，但是我们的距离在缩小，我希望能够通过5到10年时间，达到世界一流银行的水平。

　　《21世纪》：国际上很多大银行都是混业经营，中国的银行以前是混业的，后来实施严格的分业经营，现在又呈现出综合经营这种趋势，你对这个趋势怎么看？建行如果搞综合经营，会采取金融控股的模式还是以银行为主体？

　　郭树清：我觉得这两种形式都是可以的。国外有综合性经营的集团，也有以银行控股为主设立企业，如资产管理公司、基金管理公司、信托公司、租赁公司，我们现在主要在朝这个方向努力。应该说，两种方式本质上没什么区别。但从法律上必须设立严格的防火墙，这些公司经营必须独立，不能有不正常的内幕交易，而且必须每个机构自主经营，独立承担责任。

　　《21世纪》：将来这种大银行的竞争模式，比如说它的竞争力，是不是要看它在混业方面的竞争，而不是单一的这种？

　　郭树清：对，肯定的。客户的金融需求有一种相互的联系，如果你能够提供多方面的服务，势必在市场上更容易被客户所接受。换句话说，你在某一个方面比较强的时候，客户也希望你同时能提供其他方面的服务。我们必须千方百计地去满足客户全方位的金融需求，扩大我们产品交叉销售的能力，提高服务的渗透力，提升综合盈利能力。

　　《21世纪》：这些综合服务可能对高端客户尤为重要。目前外资银行已经在高端客户方面取得一些突破，像建行这样的大银行将来怎么实现这种战略？肯定会有普通、公共服务这块，也有相对高端的业务，而高端业务这块的利润是非常大的，是不是将来会出现二八原则？

　　郭树清：这很有可能，但我觉得必须要有一个长远、动态的眼光。

　　如果单从理财角度来讲，肯定是越有钱的人贡献越大。可是作为一个提供综合性服务的银行来说，情况就比较复杂。比方说一般老百姓买60－70平米的住房，在我行办理按揭贷款，对我们的贡献也挺大的，有可观的利息收入，而且还款稳定，风险比较小，像这样的客户我不认为是不好的客户。事实上，我一直在提的一个问题就是：我们国家在中等收入水平以下的人，能够获得银行贷款的比例太小了。我们发放的个人住房贷款大概只有5％的人收入水平低于中位线。固然收入水平最低的那部分居民不能提供商业贷款，大概占到10－20％左右，需要政府通过廉租房等措施来解决。但低于中间线的还有30％左右，是一个很大的潜在客户群体，全国算起来应该以亿计，拓展业务有很大的潜力。

　　目前，建行拥有1.57亿个人活跃存款账户。开户多说明客户信任我们。我们可以在这里面去发现业务机会，考虑怎么为他们提供更好的服务，满足他们的需求，同时自己又能赚钱。所以我觉得客户多对银行长远发展非常重要，我们不会只对几百万或者几千万资金的客户提供服务，还是会立足于全部个人账户，立足于所有的客户，这也是大银行的社会责任。关键是对客户进行细分，对不同的客户提供差别化，贴近其需求的优质服务。

　　还有一点，市场在不断变化，大家都在成长，很多客户今天可能收入不高，明天可能是中等收入，后天就可能成为高收入群体，要用发展的眼光看问题。像我们这样的银行不可能只做少数高端。

　　两方面因素带来高利差

　　《21世纪》：对建行的盈利能力，外界一直非常钦佩，在我们委托香港中文大学工商管理学院和中国人民银行研究生部进行的“2007年亚洲银行竞争力排名”研究中，建行的盈利能力在所有亚洲大银行中也非常靠前。这主要取决于什么？

　　郭树清：主要是看我们的利差。商业银行都看净利息收益率，建行是比较高的，我们第三季度是3.21％，而其他大银行一般来说在2.6－2.7％左右。当然，净手续费收入我们也增长了一倍左右。

　　《21世纪》：净利息收益率比较高，主要是因为资金成本低还是贷款利率高？

　　郭树清：两方面的原因应该都有。我们能比同业高30－40个基点，这很不容易，因为大家市场一样，央行利息政策一样，面对的整个客户群体总体上也是一样的，关键就在于管理水平。在保证普遍服务、公共服务的前提下，我们对存款结构和贷款结构都做了很大的调整，在高成本的资金市场适当退出。

　　《21世纪》：具体的退出策略是？

　　郭树清：笼统说，就是高成本的、利息支付比较高的，那我们就主动退出。当然，首先要强调的仍然是普遍服务，老百姓也好，大公司还是小企业也好，来存款你不能不吸收。建行最近在广东就发生了一件事，一个客户拿了7000元钱，比较零碎的那种，因存款受理比较麻烦而没有得到及时办理，被客户投诉了，结果我们给10个人处分，其中好几个都是解除劳动合同。这方面我们非常严格。

　　《21世纪》：基建贷款一般期限长，利率也高，这方面的传统优势应该是建行利差高的一个重要原因吧？

　　郭树清：对，还有一个是住房按揭贷款，这是我们的两个强项，期限都比较长，利率比较高。但也面临激烈的竞争，现在住房贷款好多小银行的条件都比我们优惠，利率下浮很多。

　　另外小企业贷款过去我们不怎么做，现在增长很快。今年前9个月大概新增500多亿小企业贷款，这是很大一个进步。因为你过去不做这些，觉得风险大，你必须探索一条新的办法、一条新的路子、一套新的流程，难度很大，而且不同的地方做法也不一样，浙江的做法跟江苏不同，到了安徽就更不一样了，必须根据市场、根据客户的情况来调整。

　　贷款本身建行也做了很多改进和创新。创新的前提一要客户满意认可，二要严格控制风险。我感到最大的新变化，就是全行上下已经牢固树立起以市场为导向、客户为中心的经营理念。而这是我原来觉得最难的。我们的产品、服务、IT、流程、内部制度都在相应进行调整，有的已经完成了，有的还没完成，但是没关系，一切都有一个过程，你不可能一下子把所有的都改了。关键是大家认识到银行需要这么办，得跟着市场走、跟着客户走。

　　《21世纪》：高盈利是不是跟股市火爆也有很大关系？

　　郭树清：今年特别需要强调，整个金融市场的发展特别是资本市场火爆，对银行的贡献很大。除了直接代销基金、提供理财服务、增加中间业务收入外，我们的利差也和股市带动有关系，很多人把定期存款转为活期，这样把成本就降低了，很多的中介机构、证券公司、保险公司，大量的钱存到我们这里，而且都是活期的。

　　中国整个金融市场服务的需求，去年以来，有一个爆发式的增长。比方说基金，建行上半年卖的基金大概比去年同期增加了近8倍，收入增长了20多倍。全行净手续费及佣金收入比去年同期增长100％以上，差不多已经占到我们整个收入的13％左右。我们目前是最大的基金销售行，虽然卖基金的网点不是最多，但销售额和代销额是最多的，到9月底销售了7000多亿元。另外，保证金第三方存管、保险代销、信用卡等，也都有很大增长。

　　《21世纪》：定期转活期之后，会不会导致资产负债比例失调？

　　郭树清：理论上是这样，如果短存长贷，最大的后果是流动性不足。问题是我们现在的流动性过剩，特别是对于建行这样的大银行。我们到9月份新增存款差不多是8000亿元人民币，新增贷款仅新增3000多亿元人民币，全国贷款的增长速度超过17％，建行只有13.5％左右。

　　宏观调控下的贷款策略

　　《21世纪》：银行贷款今年增长很快，也是宏观调控的一个重点，这方面建行是怎么控制风险的？

　　郭树清：最根本的一条就是要熟悉客户，把握、控制住风险点。分析中国坏账出得比较多的原因，譬如过去的中小企业特别是乡镇企业，最主要有两个原因：一是和政府关系比较密切，政府干预太多；二是银行自己的管理能力、控制能力太差，所以造成过去的不良贷款率非常高。现在做小企业贷款风险控制，根本问题我觉得就是要把贷款责任落实到个人。因为中国人个人的信誉其实还是很好的，99.99％的人如果他有还款能力，让他个人负责任一般不会有问题。关键是要真正落实到个人信誉。

　　例如，某客户是一贯依法经营的，这就是很好的条件，大家都说某个人勤俭持家，不是胡作非为的，那你一多半就比较踏实了。同时，在大多数的时候要考虑提供足够的担保、抵押，他可以把自己住的房子、店面、铺面或者是小工厂的房子拿来做抵押，这贷款就基本上没有什么问题。

　　《21世纪》：宏观调控对建行的影响大吗？如果不调控的话，建行的贷款增速如何？

　　郭树清：不控制增长可能比现在要多一些，因为监管机构对我们有一定的窗口指导和约束；我们也要自觉执行国家宏观调控政策。前面已经说过，从统计来看，到目前为止，建行贷款增长不到13.5％，全国平均水平在17％多，显然是我们的份额有所减小。但我们是国家控股的大银行，有配合国家宏观调控的责任和义务。

　　《21世纪》：据说有的银行宁可承担监管部门的罚款，也要多放贷款？

　　郭树清：我们肯定不能这么做，一则我们是国有控股的银行，二则确实也需要防范风险。房价涨得太快，不能说每个地方都有泡沫，但可能有些地方是有这样的问题。在这种背景下，银行业务还是要稳健发展，我们宁愿把问题考虑得严重一点，所以我们率先把第二套住房贷款的首付比例提高到了40％。我们对第二套的标准也很严格，是按家庭算的。

　　《21世纪》：这种差异是否说明中国银行业的市场化程度和成熟度提高了？

　　郭树清：这的确是商业银行自主经营的一个方面。利率、条件各银行不一样，我觉得很正常，不要大家都是一个做法。在大的监管原则前提和政府统一的政策指导下，应该允许各家银行自己去摸索。各家银行的风险偏好不一样，有的小银行可能愿意扩张，愿意承担风险。

　　我觉得今年各家银行自己的特色的确还是出来了，发展战略不一样，经营管理模式也不一样。建行也非常明确，我们的强项是基础设施和住房按揭贷款，适当地再发展一些有选择的小企业贷款。

　　《21世纪》：房地产也是你们的强项。

　　郭树清：是的，但房地产开发贷款我们在调整，增速不到8％，是低于整个公司贷款增长的，更低于小企业贷款和贷款个人，而且比重也在下降。个人住房按揭贷款尽管是我们的重点，但估计今年的增长也不到20％。

　　《21世纪》：如果没控制会达到吗？

　　郭树清：那没问题啊，按我们原来的计划是希望超过20％。

　　《21世纪》：一个来自市场和股民希望更多收益压力，一个来自国家宏观调控的压力，这些压力当中你更偏向于接受宏观调控政策、少放贷款、降低本来更高的收益，还是屈服于市场的压力多放贷款创造更高的收益？

　　郭树清：没有这么绝对的、非此即彼的选择，执行国家宏观调控政策，履行社会责任，积极稳妥地推进业务发展和结构调整，恰恰能保证银行发展具有可持续性，可以取得长久的、稳定的收益，符合市场的预期。应该说，利润增长达到50％左右，这不是很正常的，是不可持续的。市场是波动的，关键是要在变化的市场中保持企业的持续稳步发展。