娃哈哈20周年特刊

　　“非常成长史”娃哈哈：从小作坊到世界饮料巨头

　　1987年7月8日，杭州。

　　宗庆后一个人来到杭州市计划委员会，他申请登记了一家校办企业——杭州市上城区校办企业经销部（后变更为杭州保灵儿童营养食品厂），当时的注册资金是10万元，企业总资产20万元。

　　20年之后，娃哈哈成长为中国最大的饮料企业，世界第五大饮料企业，在2006年销售额达到了近200亿元。它曾经创下年平均增长70％以上的发展速度，各项经济指标牢牢占据“中国饮料十强”的半壁江山。

　　由此，娃哈哈成为全中国叫得最响、最富文化和市场魅力的品牌，国人开始把“创造属于中国的国际名牌”这一梦想和重担搁在了娃哈哈的肩上。

　　小鱼吃大鱼

　　在20世纪80年代，当时的中国是一个充满着渴望的年代。在中国的东部地区，大大小小的企业如雨后春笋般冒出来，当今在中国商业舞台叱诧风云的人物都是在这个时代悄然崛起的。

　　1987年的夏天，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部正式成立。娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程。

　　如今看来颇有意思的是，这家当时的小工厂尽管资本小、规模小，但是经营者宗庆后却志向高远而颇有战略家风范，在企业诞生之初，他把营销的重点就放在了在当时还不常见的策划和广告上。

　　在娃哈哈走向商场柜台的前夕，杭州当地一家报纸采访了一位营养专家，文章中信息显示，在当时的中国，由于吃饭厌食等原因造成了儿童普遍营养不良，身体状态隐忧重重。而娃哈哈开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液。靠确切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。

　　在娃哈哈发展的起初阶段，1991年是个极为重要的年代，那年娃哈哈成功完成了一个“小鱼吃大鱼”的经典案例。

　　当时由于杭州市罐头厂经营不善，亏损严重，于是由娃哈哈出面兼并了罐头厂，杭州娃哈哈集团公司正式成立。3个月之后，原本亏损4000万元的罐头厂赢利了，这就是著名的“百日兼并”。

　　二次创业

　　1993年，经历了改革兼并后的娃哈哈实力大增，提出了“产品上档次，生产上规模，管理上水平”为主要内容的“二次创业”战略口号。

　　当时，娃哈哈儿童营养液的成功，使宗庆后尝到创新的甜头。当时市场上果奶旺销，娃哈哈迅速跟进，一举推出了6种口味的果奶，将其封装在一起，让消费者能品尝多口味的果奶，成功占领市场。创业初期，“先跟后进”的创新不仅使娃哈哈能不断超越与领先对手，而且使得产品经久不衰。如今娃哈哈含乳饮料依然在市场上畅销，累计销售达到450多亿瓶。

　　1995年，娃哈哈引进了美国先进的技术与设备，生产的瓶装纯净水，投放市场后，受到了消费者的青睐，如今已成为“中国名牌产品”。

　　一个事实是，光靠引进创新已缺乏竞争力，企业做大以后，需要有自主创新的实力，于是娃哈哈走上自主创新之路。2005年娃哈哈自主研发的营养快线，在饮料市场上反应火爆，投产第一年就实现销售收入近8亿元，第二年销售达到26亿元。之后推出的爽歪歪、咖啡可乐、思慕C等产品都取得了极大的竞争优势。

　　娃哈哈的高速发展成为推动整个行业健康发展的重要力量。娃哈哈一直在饮料行业潜心经营。2006年，娃哈哈的产销量、销售收入、利税、利润等各项经济指标已连续第9年位居行业第一，在全国饮料行业十强企业中，成为最具发展潜力的饮料企业。

　　娃哈哈20年成长大事记

　　1987年，娃哈哈集团前身——杭州市上城区校办企业经销部成立，42岁的宗庆后为经销部经理，他带领两名退休老师，靠着14万元借款，以代销汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家。

　　1988年11月，中国第一支儿童营养液，也是公司的第一个产品呱呱坠地。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告一下打开了市场。娃哈哈营养液3年销售过亿。公司完成了初步的原始积累。

　　1991年，为了扩大生产规模，满足市场需求，娃哈哈以8000万元的价格有偿兼并了国营老厂——杭州罐头食品厂，成立了娃哈哈食品集团公司。

　　20世纪90年代，娃哈哈展开在全国的布局。

　　1996年，娃哈哈与法国达能、香港百富勤共同投资组建了五家合资公司。合资引进了4500万美元，在一定程度上推动了娃哈哈的发展。

　　1998年，娃哈哈成功开发了非常可乐。几年后，非常可乐在中国市场与可口可乐、百事可乐形成鼎立之势。

　　2002年5月，娃哈哈宣布将向童装行业进军，产品愈发多元化。

　　2003年，娃哈哈实现销售超100亿元，瓶装饮用水产销量达到202万吨，超过世界排名第一的达能集团，成为新的世界“水冠军”。

　　2005年，娃哈哈自主开发的“营养快线”，创下上市当年实现销售近8亿元的奇迹。

　　2007年，娃哈哈通过“西进北上”战略在全国26个省、市、自治区建立了40多个生产基地，100多家合资和控股子公司，拥有200多条世界一流的全自动生产线。娃哈哈20年的发展，2007年的营业收入有望超过200亿元。

　　企业文化篇宗庆后和他的兵

　　“只要员工没有犯什么错误，我不会主动解雇一个员工，因为我们就是一个超级大的家庭，彼此之间是有感情的。”宗庆后在接受记者采访时表示。

　　“在工作中，宗总就是司令，我们就是兵；在日常生活里，他就是长辈。”一个娃哈哈员工对记者说。

　　事实上，一直以来，娃哈哈企业文化的核心就是“家”文化，自公司创立以来，娃哈哈就坚持“以人为本”的企业管理理念。员工和企业一同成长。

　　从1987年娃哈哈成立以来，全国城镇居民人均可支配收入仅增长10倍；而娃哈哈员工平均年收入整整翻了100多倍，达10多万元，增长速度远远高于全国平均水平。

　　从1999年起，公司改制为股份制企业，每位员工都拥有数额不等的股份，实现了全体员工人人持股，员工成为企业的拥有者。后来，公司实行股份制改革，更打破身份界限，让外来务工人员与正式员工一样拥有公司的股份，真正实现了同工同酬，按贡献分配。在此次改革中，外来务工人员不仅在企业中担任建设者的角色，更成为企业的所有者。这在全国的企业中也是不多见的。

　　每年除夕，娃哈哈都会为留杭的员工准备年夜饭。而宗庆后辗转几个基地向留杭的员工轮番敬酒拜年已经逐渐成了娃哈哈的习俗。宗庆后关心的话语、送上的祝福和红包使员工们感动不已。

　　宗庆后正在用他的方式和魅力来打造着娃哈哈，而这造就了娃哈哈员工空前的忠诚度，在市场中犹如一支训练有素的部队令竞争对手折服不已。

　　社会责任篇 常做善事 反哺社会

　　宗庆后推崇的一句话是：做善事是企业应尽的责任，因为企业生存于社会，就应当回报社会。一些数据显示，20年来，娃哈哈投身其他公益事业的费用达6500多万元。

　　对教育的特殊情结

　　娃哈哈的前身是杭州的校办企业，对支教有特殊的情结。20年来，娃哈哈支援教育的费用共达1.42亿元。

　　“娃哈哈小学”的前身是劳动路小学。原来校舍十分破败，因为有娃哈哈的大力援助，娃哈哈小学业已成为一所高质量、高水平的一流现代化学校。杭州市上城区所属中小学校的面貌也发生了翻天覆地的巨变。

　　2007年，娃哈哈迎来20岁生日，又斥资500万元在重庆、新疆、黑龙江等地建造了20所希望小学。

　　重大灾情“我”在现场

　　娃哈哈对每一次灾情都反应迅速。在近年来的重大灾情中，几乎都能看到娃哈哈的慰问物资。

　　2003年“非典”，娃哈哈一次性捐赠了市值900万元的商品。

　　2005年1月13日，满载娃哈哈童装和纯净水的卡车从杭州出发，经首都机场，直运南亚灾区一线。据统计，捐赠物资总价值916万元。

　　2005年底，哈尔滨因水体污染停水4天。在停水前夜，娃哈哈连夜调运周边市场现有瓶装水发运哈尔滨，并指挥黑龙江等十几家分公司的11条生产线2500人加班加点生产，保证每瓶水到达市民手中不超过1元钱。

　　关爱弱势群体

　　娃哈哈还把帮助社会弱势群体当做自己的义务。

　　2000年12月30日，娃哈哈公司的党委、工会领导就与许多企业一起来到武林广场，摆摊设点，进行产品义卖，把销售所得款全部捐给了下岗职工。2003年1月，娃哈哈与韩国非赢利性儿童福利组织“韩国儿童保护财团协会”签署协议，共同资助杭州先天性心脏病患儿赴韩免费治疗。

　　“领袖的力量”

　　宗庆后简介

　　杭州娃哈哈集团公司董事长、总经理

　　●1987年组织开发出儿童营养液，创建杭州娃哈哈营养食品厂，出任厂长。

　　●1991年兼并杭州罐头食品厂，组建娃哈哈集团，任董事长兼总经理。

　　●1994年，四川涪陵建厂，带领娃哈哈迈出浙江。

　　●1996年，娃哈哈、法国达能公司、香港百富勤公司共同组建合资公司，出任合资公司董事长。

　　●2003年，当选第十届全国人大代表。

　　●胡润2007中国财富榜，作为浙江首富的宗庆后以260亿元排名全国富豪第五名。

　　宗庆后的生意经

　　如今在中国任何一个城市或者农村，随便走进一间小店，把商品目录抄下来，你会吃惊的发现，重复出现的品牌不会超过三种，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。在过去的15年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。这个从校办企业起家的企业，如今在神州大地上的影响力决不容任何人小觑。

　　宗庆后，娃哈哈的创始人。15年间，他筑起一个饮料王国。如今，当年的“小不点儿”已成长为年销售收入近200亿元的中国最大的食品饮料巨人。

　　白手起家

　　宗庆后出生于1945年，那时中国的八年抗战刚刚结束。16岁那年，宗庆后作为下乡知青被派到浙江舟山的农村，一待就是15年。

　　1978年，宗庆后回到久违的杭州。在此后的将近10年里，他做过推销员，卖过冰棍，也拉过三轮车，一些最底层、最艰苦的工作，宗庆后都尝试过。这种艰苦的经历，可能造就了宗庆后日后对工作和企业的深刻理解，对员工的真切关心，成为其之所以成功的重要因素。

　　而关于这段时光，宗庆后回忆说：“这15年的艰苦生活，磨炼了我的斗志。能吃得起苦，同时也练就了比较好的身体。为我42岁以后再重新创业，打下了比较雄厚的基础。”

　　1987年，42岁的宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，开始了创业历程。他或许未想到自己10年后会成为一个左右中国饮料市场格局的人。

　　1988年，他们开始生产口服液，1989年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产儿童营养口服液，产品一炮打响。

　　为什么当时的“儿童营养口服液”能成功？宗庆后回忆创业史时说：“娃哈哈做营养液的时候，全国有38家企业生产营养液，但是我发现了一个市场空白点，就是儿童营养液，因此，我选择了‘促进儿童食欲’作为进入点。”而当时，其他营养液生产企业没有一家注意这个即将浮出水面的巨大商机，给娃哈哈留出了极大的市场空当儿。

　　在营养液市场，娃哈哈几乎吃掉了儿童这个消费层面。到1997年，娃哈哈在22省市建立了众多子公司，已成为中国最大、最强的饮料企业。

　　农村包围城市

　　娃哈哈是什么？有人比喻，是“战斗队”。

　　因为宗庆后做生意，用的很多都是毛泽东的军事思想。他自己也说《毛泽东选集》对他的人生“有很大影响”。早年在舟山盐场和绿兴茶场劳作，15年间，他一直在钻研“毛选”。所以，后来创立娃哈哈，“想出来个农村包围城市”的营销之路。

　　1998年，娃哈哈经过十多年的历练，感到自己羽翼丰满，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件。经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自1998年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。

　　事实上，非常可乐瞄准的是中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与两乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。1998年，非常可乐在中国市场一炮打响，并且几年来获得了持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12%的份额。

　　非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功，从最初的利用传统渠道策略推广产品，走向市场的终端零售，特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争。

　　真正让非常可乐生根发芽的还是宗庆后所创立的经销商体系，又称为“联销体”。正是这个联销体，可以让娃哈哈每生产一个新产品，能在3天时间铺满全国数十万个鸡毛小店。这个让全国营销人员都想学习的体系核心其实很朴素，宗庆后认为，就是“让每一个环节都有钱赚”。

　　在联销体系下：宗庆后身兼董事长与总经理，其下不设副总经理，由“总经理办公室”对集团各职能部门以及下属分公司（各省分厂）进行管理。在娃哈哈最核心的三大网络平台上，销售网络中的30多个省级经理、营销网络中的2500多个一级批发商、生产网络中的70多个分厂厂长，都直接向宗庆后汇报，这保证了娃哈哈快速灵敏的反应机制。

　　可以说，娃哈哈的“联销体”网络像一个充满黏性的巨大蜘蛛网，把遍布全国的经销商吸附在娃哈哈的周围。也正是因为这种“黏性”，娃哈哈与经销商之间建立起了一种超乎商业的信任。

　　多元化发展

　　2002年娃哈哈向童装进军，就此迈开了多元化第一步。

　　实际上，娃哈哈在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候，宗庆后已感受到了市场饱和的危机。

　　那时，娃哈哈的资本积累也越来越大，用宗庆后的话说，就是“一分钱银行贷款都没有”，倒是存在银行的存款有10亿元之多。寻找下一个利润增长点势在必行。事实上，娃哈哈进军童装行业，自然是有备而来。

　　宗庆后看重娃哈哈做童装的品牌效应，更看重产品的质量，他特地去欧洲挑选面料和款式，要做实，不要做虚，这是娃哈哈做事的“宗氏风格”。

中国经营报记者：本版文字均由夏天撰写

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