多元与专注：两位浙商的告白

　　对于聪明且精明的浙商来说，财富的合理创造、彻底达成就是成功，至于手段与方式，并非最重。

　　有人说浙商是“机会赢家”，但是不可忽视，这个群体强于自身纠错，不盲动、不盲目，甘愿在实践中历练、淬砺。

　　记者：最初的华立，是依靠做雨伞和笤帚等雨具和竹器起家的小作坊，后来靠电能计量仪表实现了原始积累，再后来前后两度进行多元化尝试，有失败也有收获。现在的华立已经切入到制药、能源、通信等多个领域，你怎么看待华立的多元化尝试？

　　汪力成（浙江华立集团董事长）：我们最开始搞计量仪表，从1993年开始，到目前为止一直是国内最大的计量仪表企业。我们有过多元化失败的惨痛教训，为什么在经历失败后仍然要多元化？与其说华立搞多元化是为了增加利润空间或者说是规避风险，还不如说是华立一直在寻求转型。

　　不要用怀疑的眼光来看华立，华立终究是一个小企业，但心中有大梦想。多元化是寻求新主业的过程，我们坚持一个原则，任何时候，主业只有一个。传媒喜欢把我比作资本运作高手，其实华立也曾遭遇过摊子铺得过大而带来的危机。1995年下半年，我们的资金流相当紧张。那是一个痛苦的年代，我们以损失两亿多元为代价，砍掉了除电能计量仪表及

房地产业之外的10多家企业，专注于电能计量仪表、电力自动化和房地产等三项主业上。现在我们的主业是医药，我希望华立成为一家医疗公司。做企业，一定要牢牢掌握其发展和扩张的规律，宁可没钱慢慢做，也绝不能盲目放大做强。

　　记者：从最早给别的品牌做代工，到自己创立品牌，很多企业家在主业发展到一定程度都会考虑多元化经营，但是美特斯·邦威目前似乎还是停留在服装品牌的经营和建设上，原因何在？

　　周成建（美特斯·邦威集团董事长兼总裁）：这么多年我只会做一件事情，那就是做衣服。上世纪90年代初房地产热的时候，很多浙江服装企业都兴奋地扑过去，尽管有很多人鼓动，也有不少企业赚了大钱，但我一直告诫自己要耐住寂寞。对我来说最重要的就是把美特斯·邦威的品牌发扬光大，再远大的目标也要有务实的基础，每天把简单的事情做好不容易。

　　记者：中国的服装行业是个劳动密集型产业，没有几个品牌能像你们这样开2000家门店，这样高速的发展，直接得益于“虚拟经营”的创新模式。但这种“轻资产”的模式也很容易被效仿。

　　周成建：做美特斯·邦威之前，为很多企业代工，但是做梦都想创立自主品牌。当时没有那么多的精力，后来经过思考，决定把有限的财力聚焦，将生产、销售外包，总部强化品牌营销推广和款式设计。这就成了后来一直被人说道的“虚拟经营”，其实当年没想那么多。“轻资产”是容易被模仿，我们与以前单纯依靠加盟商开店不同，现在的想法是在2010年前开出100家直营旗舰店，希望能直接掌管20%左右的店铺和生产能力。

　　敬告读者：

　　7月至12月，本报强力整合记者团队历时5个多月实地踏查寻访，全景式呈现中国“新社会（新经济）阶层”的屹立与蜕变、经历与跃迁，《决策中国、对话世界——中国商帮新势力大型系列报道》一经刊出，即引发广泛关注与好评。截至目前，此组报道已近尾声，为回馈读者厚爱，特结集成书《商帮战国策——中国商帮的重新发现与定义》（暂定书名）由

清华大学出版社2008年1月推出。

　　敬请期待。

中国经营报记者：彭戈、董娟

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