平衡计分卡：青啤战略转型背后的管理利器

　　■企业实战■本报记者陈凌馨

　　近日，青岛啤酒运用平衡计分卡帮助公司实现整合与转型，将企业做强做大的独特实践以及所取得的显著成果征服了来自国内外的评审，使青岛啤酒登上“2007中国战略执行明星组织奖”的领奖台，成为中国战略执行明星组织的第一批获奖企业，也是中国啤酒行业惟一一家获奖企业。

　　“整体看来，青岛啤酒在持续扩张之后能够恰逢其时地引入平衡计分卡，使企业既保持高速扩张又实现健康稳定的管理。而且在自行运作的条件下将战略逐层分解到组织的各个层级，确实称得上是惊人的飞跃。”评委会如此评价。

　　管理学博士、分管战略与发展的青啤公司常务副总裁孙明波说：“从‘扩张’到‘整合’再到‘整合与扩张并举’，

青岛啤酒的战略随着市场的需要不断调整，而公司也成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型，在这个重大的转型过程中，平衡计分卡作为管理工具起到了根本性的作用，保障了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。”

　　孙明波所说的“扩张”，是指1996年到2001年青岛啤酒依托名牌和资金优势，率先在行业内发起的收购兼并浪潮，通过“扩张”战略的实施，青啤解决了品牌大、规模小的矛盾。从2001年下半年开始，青岛啤酒审时度势，及时调整，进入战略“整合期”，整合的目标就是要把分散的资源整合起来，转变成为整个公司一体化的经营，把青啤公司变成一个啤酒公司，而不是由数十家啤酒公司组合起来的松散公司，同时实现从生产型企业到市场型企业的战略“转型”。

　　在实施平衡计分卡战略之前，企业的各个部门、岗位看起来都是朝着战略目标努力工作，而工作的整体结果却未必能保证公司整体目标的实现，问题在哪里？曾经让很多管理者为之头疼。通过对平衡计分卡的解读，他们发现，问题的核心就在于战略目标和具体行动之间存在严重的脱节。

　　“每一个公司的老总都可以把公司战略制定得很好，关键的问题就是公司战略的执行，公司

竞争力的差距就表现在执行到位不到位上。平衡计分卡的好处就是保证了战略与执行的一致性。”孙明波说。

　　“对于很多中国企业来说，往往在战略执行这个环节脱节，战略规划制定了很多，但是能够执行下来的很少。”青啤公司战略发展总部战略管理主管李辉告诉记者，平衡计分卡的作用，就是衔接战略与执行的一个纽带。

　　2001年下半年，顺利实施第一轮扩张之后，青岛啤酒在全国拥有40多个工厂，300多个品类，产能达到了450万吨。品牌众多，各自为战，各有各的战略目标，各有各的发展方向，难以统一。总部对工厂的资源调配和协调管理都显得力不从心，公司层面的战略目标和工厂层面的具体行动之间存在脱节，难以落实执行。

　　“大脑转了，肢体能否执行下去，这是个问题，要解决这个问题，需要一个工具，于是我们引入了平衡计分卡。”孙明波说。“我们从公司战略目标出发，然后按照财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来分解，做到每一个人，每一个组织，每一个部门都有一个平衡计分卡。”

　　记者了解到，在青啤集团内部有一个专门的小组，其职责就是根据每年的战略目标，对各个部门进行战略目标的分解。同时定期回顾、寻找差距、提出解决办法，使战略成为一种持续的管理活动。

　　青啤开始推行平衡计分卡时，遇到过阻力。孙明波认为：“推行平衡计分卡需要思想统一、聚焦，现在有很多的诱惑，不同的管理工具太多了，有的说这个好，有的说那个好，其实都好，关键是你能不能够做透，才是有效的。”青啤以特有的专注和执著，坚持了平衡计分卡的推进，从宏观上确保了公司能够做强做大，从微观层面上保证了公司的每一个人都能够统一在企业的战略目标之下。

　　由于内部运作的驱动作用，青啤绩效也有了明显提升：公司连续五年销量增长超过两位数，2007年上半年营业收入同比增长16．93％、营业利润同比增长50．41％。据权威评估机构测评，品牌价值达到258．27亿元。青岛啤酒之所以能够在全行业原料上涨等不利因素下业绩飘红，很大程度上得益于前五年深度整合期的这种雄厚的“内功”。