符式惠普之道

　　企业要在顺境下变革

　　主持人：惠普这两年的业绩增长非常好，无论是在全球还是在中国。在这个时候你接任惠普中国总裁，可能比临危受命更具有挑战性。在一个公司正处于快速增长的时候，你要延续哪些、摒弃哪些？

　　符标榜：的确，这几年惠普发展很快，这个时候我们要看得更远，现在是最好的时机，为未来3~5年的发展而进行变革。如果是在业绩不好的时候，我们就只能应付短期的目标。现在我们的重点战略是如何为未来打下更好的基础。我们的基本面经过几年的积累已经做得很好了，现在需要的是把细节理顺，以后的压力就会小一些。现在这个阶段我们可以更好地说服总部在中国投资，未来几年是投资中国的最好时机。

　　主持人：但很多人都有一个疑问：为什么要选择在公司发展得很好的时候改变？是不是“一朝天子一朝臣”？

　　符标榜：顺利的时候，更要看到变化的趋势，及早布局，做好准备。作为企业领导者，重要的责任就是在最早的时间发现变化，并留出足够的时间去做好后面的工作。等变化到了眼前再去准备，一切就都太迟了。

　　主持人：但在公司快速发展的时候去变革，需要承担很大的风险。

　　符标榜：一般来说，困难时期大家更容易接受变革的风险，但在顺境下，对风险就会有更多顾虑。我常鼓励大家，要有一点儿冒险的精神，没有什么东西既没有风险又能有很好的回报。当然我们要保证稳定，在稳定的基础上去做变革，尤其是企业级市场、与客户的联系等方面，我们还有很大的提高空间。

　　主持人：我通过猎头公司了解到，惠普在大范围地从业界挖人才，包括从竞争对手那里挖人，而以前惠普更注重自己培养人才。这是不是意味着惠普的人才策略发生了重大变化？

　　符标榜：我们不是在“挖”某个具体的人，而是希望吸引更多的、合适的优秀人才。与十几年前相比，现在的客户已经有了很大的变化，很多CIO都是年轻的优秀人才，他们的学习能力非常强，在某种情况下，比我们厂商知道的东西还新还多，因为他们能够见到所有厂商，了解每一个厂商的优势。在这种情况下，对我们的人员就提出了更高的要求。如果我们的员工都是内部成长起来的，那他们可能只懂惠普，并不懂得客户真正的需求。所以我们的团队需要平衡，需要由不同背景的人才构成，否则容易自己束缚自己。我们现在依然注重内部人才的培养，但我们希望外面的人才带动内部的变化，带给大家新的想法。我自己在不同的公司做过，不同的背景会帮助我们对行业的看法更全面。

　　对于人才，我的第一原则是“找最好的人”，如果这个“最好的人”就在公司内部，我们当然高兴；但如果内部没有，就希望能够从外面引进。

　　最怕“惠普之道”变成一句口号

　　主持人：当一个空降兵开始改革，都会遇到同一个问题：如何兼顾效率与士气？改变不可避免会让员工不适，你如何把你的想法传达下去，并让员工愿意跟着你去做？

　　符标榜：现在组织大了，如果沟通不及时，有的事情拖到一个季度之后再沟通，可能就迟了。

　　在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟通就更显得重要，我们不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。我们讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。现在，做沟通的经理不仅有我直接的下属，还有他们下面的两级经理，这样做可以提高沟通效率，大家更直接地了解企业的未来方向。

　　主持人：惠普之道是强调“以人为本”。在过去，惠普给人的感觉就是平等、尊重、宽容、稳健。现在惠普发展得很好，你提出一些变革措施，员工会不会觉得压力很大，或者不理解？

　　符标榜：惠普文化有着悠久的历史，强调要给员工空间和信任。随着竞争越来越激烈，我们对员工的要求也就更高、更明确。以前惠普是给你很多空间去做决定，给你很多机会去解释，但现在是我们就要讲清楚具体的要求，而且是提高了的要求，这确实不是容易沟通的事情。

　　作为企业领导，需要清楚实现这种改变要分几步走，不可能一下子完成。第一步就是找到一群带头人，他们愿意接受这种变化，并愿意带动后面的人去变化。我上任的前一个半月主要就是做这件事。第二步就是明确什么是好、什么是不好的标准，把有限的资源留给更好的团队。在有些情况下，我也许会对大家认为还算好的结果说No，这是为了对最好的结果说Yes。以前，我们也许会说“这个结果好，这个结果也不错”，现在我希望有更明确的态度，经理能够直接告诉下属“这个好，这个不好”。真正好的就要有更好的奖励，不好的就需要花时间去赶上。

　　主持人：你认为这个阶段的惠普之道如何理解？你如何向你的员工去传达你理解的惠普之道？

　　符标榜：我最怕的是员工只记得这句话，但不记得惠普之道的精神是什么。惠普之道是一个基本理念，如果仅仅知道理念却不做事情，那就不是“惠普之道”。在今天，惠普之道仍然很重要，关键是如何与具体工作相联系，我们要告诉员工具体要求是什么，这一定是要细化的，不能把惠普之道变成一个尚方宝剑。我这里有一张图，可以比较全面地表现“惠普之道”、企业目标、价值观和领导力的关系。客户满意和绩效都是惠普企业文化最重要的组成部分，我们今天所做的变革，也是为了更完整地重塑“惠普之道”。

　　主持人：与历任中国惠普总裁不同，很多人觉得你跟马克·赫德的管理风格很相似，非常的高效务实。在整个产业竞争白热化的前提下，企业为了进一步取得高速增长，采取这种管理风格是不是一种趋势？

　　符标榜：我觉得这尤其跟目前的竞争环境有关。竞争激烈的时候，资源变得更宝贵。更需要快速地、高效地去处理很多实际的问题，分配好资源。另外，我是从产品经理一层一层做起来的，对下面每一层的情况都很了解，这也是原因之一。

　　务实管理一直都很需要，以前的领导人也很知道这个道理，问题是每个管理者到底怎么去做到务实。有的领导者更愿意自己掌控全局，而让下面的经理去做细节。如果环境变化不大或是变化慢的行业，这样还可以。但现在是一个变化很快的行业，我必须自己去了解很多细节。只有了解细节，才能看得更远。

　　抓住企业从IT时代向BT时代进步的机会

　　主持人：接手惠普中国，你应该是深思熟虑过的。这半年你做了大量的内部调整，惠普中国接下来的重点会在哪些领域？希望达成什么样的目标？

　　符标榜：未来的规划，其中一个重点是如何将更多的重心、资源放在中国。中国惠普的信息产品及商用渠道集团（PSG）前几年花了很多时间与总部协调，让我们可以在中国做出更符合中国国情的产品，这是今天成功的基础之一。接下来，其他两个业务集团——企业计算及专业服务集团（TSG）、打印成像与消费市场集团（IPG）——都需要向这个方向努力，我们要通过与总部的沟通，把重心移向中国，在中国做更多的决定。

　　在企业级市场，惠普已经看到了未来的趋势：CIO关心的不再是技术，而是如何利用技术提高业务成效，这也就是我们在全球提出业务科技（B.T.）的背景；在企业从现在的IT时代向B.T.时代进步的过程中，惠普的刀片服务器技术、新一代数据中心和软件，都会有很好的机会。

　　在以PC、笔记本为代表的个人计算市场，虽然我们取得了很大的进步，但还需要做更多的基础工作，特别是优化供应链管理。在成像打印市场，我们已经提出了从打印机厂商向打印服务厂商的转变，这种转变会更全面地表现我们在这个领域的技术优势和市场优势。

　　主持人：在采访你之前，我跟你们的几个合作伙伴交流过，他们对惠普现在的发展很有信心，而且希望你们能够出台一些对他们更有利的措施。惠普在合作伙伴的策略方面会有什么变化？

　　符标榜：明年上半年，我们希望能进入到全国600个城市，也就是进入到4~6级城市。不仅是PC要进去，其他产品像服务器产品等也要进去。在新的区域我们非常需要合作伙伴的配合。要想实现这个目标，我们需要打破一道墙，在惠普与合作伙伴之间建立更多的桥梁，我们需要合作伙伴跟我们一起去发展。因为借助当地代理商的力量，才能提高我们的效率。

　　八卦老板

　　刚刚上任的时候，工作会有很多头绪，你如何进入工作状态？

　　我要求自己必须在前90天之内搞清楚需要做的事情是什么，尽量去跟员工、客户做全面了解，找出一系列的问题，并确定下来自己到底要做什么。最怕的就是发现一个问题就往前做，做着做着发现这并不是最终的问题。

　　你对自己永不满足，你如何缓解自己的压力？

　　说实话压力很难彻底解决。如果压力太大可能就是努力的方向错了。世界上有很多高手，请他们来从不同角度帮你分析问题，就会找到出路。

　　你喜欢哪类书籍？

　　没有特别喜欢某一类。我更对话题类的感兴趣，比较多去读新闻、关注趋势。关于行业变化的书、关于竞争对手的书，我都会去看。

　　什么事情是你绝对不能容忍的？

　　在商业道德方面是没的可商量的。我上班第一天就把法律顾问叫来，给他一个特权：如果发现我有什么地方做得不规范，不用来寻问我，请直接去我的老板那里举报我。我对员工也是这么要求，在商业道德方面，惠普是零容忍的。

　　主持人的话

　　管理风格“张无忌”

　　两年前，马克·赫德接替卡莉成为惠普全球CEO。卡莉长袖善舞，是一位非常有魅力的CEO，擅长演讲，习惯于镁光灯的照射，但她没有赢得华尔街大佬们的认同，因为华尔街只看数字。而马克·赫德在进入惠普的前60天，没有在公司内部强调“惠普之道”的价值，也不大谈宏伟战略或公司文化。他所投入最多精力的工作是与400名企业客户沟通，倾听对方关于惠普的各种想法。之后，他推出一系列非常果断的行动。一年后惠普的业绩证明，他“减少成本、提高效率”的策略非常行之有效，“惠普之道”慢慢被作出新的注解。

　　新惠普之道正在深入中国惠普的每一个角落，传道者就是骨子里就有“务实”二字的符标榜。在第一次与员工见面的时候，员工问他：“你是如何理解惠普之道的”，他的回答毫不拖泥带水，“让我先告诉你什么不是惠普之道，拖沓推诿、逃避责任、忽视客户，甚至不做事情，这些都不是惠普之道。”

　　符标榜工作中要求员工演讲的PPT不要超过3张，PPT中不要有无意义的装饰；符标榜控制每一段会议时间，保证会议有效又不拖拉；符标榜听员工的汇报只要数字，不听解释……从符标榜的做事风格来看，他是一个最好的人选，把马克·赫德的新惠普之道带入中国。

　　符标榜眼里的人才是要像金庸小说中的“张无忌”那样，从不同的师傅那里都学到很多东西，并且能把这些东西有效地融合在一起。“如果你只会死板地用你学到的东西，却不懂得如何根据环境改良，那么可能会失败。每个人学到的东西会变成一件件武器，判断在哪个场合使用哪个武器更重要，同时还要懂得如何利用已经有的优势。在惠普，我就是要利用惠普的强项，再结合学到的东西来做事，而不是用那些自己学到的很厉害的东西去改变这个环境。”

　　当记者问他喜欢看哪类管理书籍、钦佩哪位企业家的时候，符标榜没有给出明确的答案，因为他认为管理不是从理论中学来的，而是从实践中得来的。他更喜欢自己去看大量的细节，通过这些细节变化分析未来趋势，再决定自己做什么。在跟他的聊天当中，他说得最多的是做什么、怎么做，几乎没有引用过任何别人的管理理论。符标榜的管理自成体系，没有范本——他自己的管理风格就是“张无忌”式。

　　自成一派的符标榜最大的特点是高效务实，管理深入细节。在采访符标榜之前，记者问惠普的员工、经理以及合作伙伴，他们眼中的符标榜是什么样的？得到的回答非常一致：他非常务实，总是先低头干，干完了再说。

　　在符标榜之前，惠普中国的前七任总裁的风格都非常温和。员工眼中的符标榜务实、直接、透明、快速，一切以结果导向，对工作指导会非常细致。“惠普之道不是一句口号，今天的惠普之道需要一些细化的要求，关键是如何与具体工作相联系。”因务实而显得严厉的符标榜，如何将新惠普之道在1万人的庞大机构里面传导，让1万人认同在成功的时候也需要变革，赢得1万人的心，并使1万人一起去实现变革？永远不会满足的符标榜给自己提出更高的挑战，并期待在未来看到新惠普之道的更大成功。

　　商业洞察

　　符标榜的“表格化”生存

　　符标榜工作非常务实，而且深入到很多细节当中。在员工中不禁产生一个疑问：他哪儿来的那么多时间、那么多精力？

　　但符标榜称自己的工作并不是很忙，并不是没有空闲。他拿出一张A4纸，上面清楚地列着他的工作重点以及在什么时间段去做哪项工作，哪个会议有哪些人员参加。哪些事情是每周要做的，哪些是每月要做的，哪些是每季度要做的。在过去的半年之中，他就是完全按照这张纸来做事情的。目前他正要制订2008财年的工作计划表，这次还要求他下面的经理也都要制定这样一张表格。

　　在这个表格上，他的工作主要涉及5个方面：提高客户满意度、提升公司业绩、销售团队管理、团队建设、作为中国惠普总裁的职责（比如政府关系及品牌建设）。

　　“我把我的时间安排得很清楚，每个人也会根据我的时间去安排他们的时间，大家集中在一起做事效率就会高。最怕的就是开会的时候，这个人不在那个人不在。”“我很清楚地标明哪个时段讨论哪个事情。比如批价格我每周有固定时间，如果错过这个时间，多急我都不会批。”

　　表格中的会议时间很短，而且一个连着一个。如何控制会议时间并保证有效，他回答道：“开会前把要汇报的事情通过文件发给参会的人，让大家都有了解。在开会的时候，需要讨论哪部分就专门讨论哪一部分。有些会议有固定的模式，汇报什么他们很清楚，不会东扯西扯。有些人会把资料做得非常花哨，以影响决策。我明确告诉他们，我不要那些卡通的、装饰的东西，我只要有用的数字。”

　　对于每周的安排，符标榜把周一、周二的时间都集中在公司内部沟通，从周三下午开始，他和他下面的员工就都要跑出去，去见客户。

　　在符标榜的表格当中，除了每周的例会，他也在空隙中安排了各种各样的沟通机会。比如每两周他会跟下面的员工进行简单沟通，有时候用电话，有时候利用午餐时间边吃边聊。每个月他要去不同的分公司，认识员工并与他们沟通。每个季度还会有一个中午，与当季度评出的销售明星在会议室里聊一个小时，会花一整天的时间听人事方面的汇报。管理层每两个月会有一个轻松的沟通机会，找一个僻静的地方聊两个小时。还有一项是与政府、媒体的沟通。符标榜告诉记者，他在不同的公司一直坚持制定这样一张表格。“这样大家都知道我每时每刻做什么，别人因为别的事情就不会来找我。”

　　其实，做这样一张表格并不难，难的是真的按照它去执行。这就需要执行力强的领导才有可能实现。而符标榜的务实与注重细节，正是他能够执行这张表格的有力保证吧。

　　符标榜简历

　　惠普公司全球副总裁、中国惠普有限公司总裁暨企业计算及专业服务集团总经理。

　　出生于新加坡，1993年来到中国，曾在多家全球领先的IT公司担任领导职位。

　　曾于1990年到2000年服务于惠普公司，先后在新加坡和中国担任过市场、渠道管理、销售等多个部门的高层管理职位，并在2000年被任命为中国惠普计算机及打印产品集团总经理。

　　2000年，负责组建Gateway公司在中国的分支机构。

　　2001年，加入戴尔电脑公司任大中国区总裁，并在四年间使得戴尔在中国的营收增长了三倍，市场份额增长了10%。

　　2006年到2007年间，在中国本土企业——神舟电脑担任总裁，期间主要任务是拓展国际市场和对供应链进行改造。

　　2007年4月16日，重返惠普。

中国经营报记者：董军

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