中国制造 向上生长的力量

　　编者按：近期我国出口产品质量屡遭欧美国家质疑，但这也是机会。中国制造正在由此寻求管理上的突破，利用各种内控管理工具，保障产品品质，同时深入挖掘还能找到的成本压缩空间。在战略上，有很多中国制造企业不再迷恋下沉的市场，果断地在设计和创新上投资，完成了战略转型。详见B6、B7版报道。

　　“是责难也是机会，它正在逼迫中国制造不断提升内部管理。”在《中国经营报》联合香港科技大学商学院IEMBA课程05班学员召开的圆桌会议上，与会嘉宾达成共识。

　　还能找到的成本压缩空间

　　主持人：本报记者 吴晓燕 董娟

　　主持人：一系列密集针对“中国制造”产品质量的指责，在事实上已对相关厂商造成了严重打击，中国制造究竟该如何走自己的路？

　　郑松梅：虽然中国制造受到责难，但从另一个方面来说，这也是鞭策大家苦练内功的好机会。

　　林智生：虽然国家不断号召企业要升级，要加强内部管理、提高效率，但只有真正遇到这样的困难时，企业的动力似乎才更大一些。

　　岑江：这种责难已经影响到了美的，我们认为中国企业并不是没能力把产品做好，而是由于竞争环境，导致制造企业很难在成本和品质上做出权衡，最终还是沦为成本的竞争。中国企业在国际化时，很多时候以日韩企业为标杆。不久前我去韩国，问过大宇的总经理，韩国人都用自己的国产品牌，是真的因为韩国人都特别爱国吗？对方回答说，其实是因为韩国产品质量很好。日本的消费者也是如此。我认为目前中国制造业很难国际化，最重要的其实还是质量问题。其实我们的企业有能力做好，重要的是企业在战略上应该提升对品质的关注。我在美国常驻过，同一厂家生产的产品，在美国买的质量明显比国内高。为什么？因为美国有高质量要求的消费环境，我们在国内也应该有这样的消费环境，消费者应该提升对品质的关注，这也促使企业更关注产品质量。

　　主持人：质量很重要，但通常情况下，高质量是和高成本结合起来的。企业两者都要抓，这其中的平衡点如何来寻找？

　　岑江：我觉得很难找到这样的平衡点。在实际操作中会遇到很多困难，美的去年成立了品质部门，任命了专门负责的副总裁，但在实际操作过程中总是会出现问题。比如销售部认为品质部门的要求太苛刻，以致于被竞争对手抓住了空档儿，但品质部门认为这样要求是没错的，要不然设立这个部门也没意义。

　　不过在目前的环境下，改善品质的核心方向应该是品质的“可靠性”。虽然创新也很重要，但还不是当务之急。在全球范围内，走向国际的基本要求是达到质量的可靠性，我们不能牺牲基本要素，在满足可靠性和行业标准的前提下，来考虑成本，这也算是一个平衡点。

　　郑松梅：产品的质量怎样和我们国家在为中国制造进行国际定位时有很大的关系，你定位高端，质量也许就是上乘的，但定位低端，多数会认为质量存在缺陷。如何去做这样的宣传很重要。不能说我们的质量控制不行。为什么在做尖端产品时中国可以做得非常好，比如航天仪器等。国外那么多的外包生产线给到我们的中国企业生产，也不见得就有什么质量问题。

　　中国制造控制成本的根本问题还是为了扩大利润空间。我个人认为成本和利润未必矛盾，很多工厂可能认为成本上去，利润相对较低。美的这样的大企业或许也包括在内。以我们工厂为例，我们在某一个阶段可能会因为达到某个目的而增加投资，这就是成本。为了继续保持我们较高的投资回报率，这就激励整个团队不断地在创新、技术领先方面有作为。如此一来，利润空间或许会更大。可能对我们这样的大企业来说，解决这方面的矛盾相对容易些，空调行业或者是家用电器这些劳动密集型企业受到的影响可能会稍微大一些。

　　主持人：在大环境无法改变的情况下，企业要不断提高质量，成本方面是不是真的就像潘先生说的没什么压缩空间了？

　　王一龙：像生产原材料这样的成本，中国企业的确已经没有压缩空间了，但是在企业的工作效率上，还有些文章可做。这是我们还能够找到的空间。比如公司里尽可能将ERP系统做得到位，以及项目管理中将一些重复性的工作取消等。我们虽然一直在进行这方面的改进，但市场压力的改变似乎比我们的改变更快一些。

　　我们和大公司的差距是人家的决策建立在对数据的科学分析上的，我们很多企业即使有点规模，但很多时候依然是拍脑袋进行决策。

　　岑江：美的早已脱离了拍脑袋的时代。很早之前我们就引入了六西格玛和MRP等这些在西方的制造业中使用广泛的方法和系统，也取得了一定的成效，目前公司也正在招一些分析师来帮助我们用数据进行科学分析。

　　林智生：企业是否采用国际统一的标准来对生产过程进行监控，这也是内部管理中的重要环节。

　　郑松梅：是的。很多企业在建立时，可能会认为ISO是劳民伤财的事。但我们不这样认为。我们的工厂在筹备期间，同事们就在讨论究竟是自己申请ISO还是外包给咨询公司。后来我们还是决定自己做。工厂成立时，就事先做好一些流程，再分别列出哪一项是ISO，这样就不用把标准作为工厂管理的负担。当这些标准成为DNA时，很多关于质量和成本的问题就迎刃而解了。我知道很多出口企业必须要有ISO的证书，才能享受到国家的补贴，对于自身没有这种要求的企业，这的确是种负担。

　　流程化和标准化很重要，有了标准后，就可以将最重要的流程保持下来，逐步完善，这自然是质量和成本的最好选择。还应该注意成本不是一时的，而是长远的。

　　王一龙：我们以前研发很业余，总是认为人多，有干劲就好。但在国际标准要求下，去年请了顾问公司。顾问公司对研发管理进行了改造。我们公司以前在研发阶段的验证不足，过去产品在生产期间才进行真正意义上的测试，这样很容易造成一定程度的产品质量问题。而现在则在研发阶段就必须保持其可靠性，产品的质量合格率很快上来了，但是成本并没有增加。

　　谭震军：以前我们的中单率是20%左右，采用更为严格的标准后，这就逼迫着我们在研发中降低成本，同时又保证技术工艺的提高。经过这样的改进后，我们最终的中单率提升到了55％，这样也节约了不少成本，也是我们提高利润的一个方法。

　　现在不是做品牌的好时机

　　主持人：潘先生和谭先生的企业是劳动密集型企业，为了提高质量，在高成本的压力下，你们还能像BP那样保持一个相对稳定的利润空间吗？在成本和质量的选择上，你们的做法是什么？

　　潘永淼：我们给很多欧洲品牌做服装和鞋帽的OEM，和其他企业相比，速度是我们的优势。在管理上，我们要求扁平化，要有能够快速反映的生产速度。我觉得我们要想走出去还是要好好来做高端品牌，不能再做一些低端的。比如说可以请国外的设计师来进行设计。

　　服装鞋帽的质量不存在问题。对国外消费者来说，品牌才是更需要的。我刚才还跟岑江说，美的也多做点自己的品牌，不要老给别人贴牌，该走出去的时候就走出去。

　　国外的责难从另外一方面来说也有好处。企业会逐渐被逼得想更多的办法。比如我们的生产成本已经被压缩得几乎没有空间了，只好在其他成本上下工夫。我用一年的时间进行扁平化管理的实施。现在总经理直接对口下属的主管，责任制变成提成制，使员工从雇佣军变成志愿军，这样也降低了一部分成本。本身我们的质量很好，所以这也算是质量和成本的双赢吧。

　　岑江：品牌不是你说想走出去就能走出去的。从2005年开始，我们尝试从贸易型向销售型转型，销售的核心问题还是品牌。家电企业应该可以代表制造业的走向，从2000年到2005年几乎是诸侯争霸局面，我们的办法是全面的成本领先。这样就可以使自己的品牌走出去吗？但直到今天依然有90％是给别人代工，而之前我们的预定目标是至少有50％的自有品牌可以走出去。

　　谭震军：我们是做皮具和皮鞋的研发和制造的公司。刚才潘同学说得很对，是应该做品牌。但还是要看时机。对我们企业来说，我们已经开始过渡到ODM了。我们的成本控制主要集中在供应商的管理上。

　　目前，我们为8～10家的品牌供货，供应商有200家。我们一直在向标杆公司立丰集团学习。在质量和成本中不断地在供应商中寻找最好的。我们要求供应商不断提高他们的质量和送货准点率。目前这些外包工厂中有好几家是在外省，这对我们来说，工厂送货的准时性非常重要。对供应商的关系管理，我们向立丰学习自己开发了系统软件，相当于国内的CRM系统，能够跟着客户随时调动其他资源。除此之外， 200家供应商也使用这个系统，让他们互相比，谁的质量和送货速度更好就要谁的。话回到前面，中国企业是该做ODM（原始设计制造商）了，只有经过了一定的时机，才能够寻找到更好的出口做品牌，品牌的打造毕竟还是需要很强的实力。

　　岑江：谭震军说得很对，品牌是很重要，关键要看时机是否成熟。ODM的做法我个人很赞同。

　　王一龙：虽然潘同学做品牌的热情很高，但还是要看企业发展的阶段。我们在读科大商学院的IEMBA课程时，教授们也不断强调这一点，任何的管理升级，都是要循序渐进的。很长一段时间我们做出口产品还是挺紧张，提心吊胆的，对于我们这种民营企业来说，出了事肯定要自己兜着。每个国家都会经历这样的阶段，但有些事情急也是急不来的，做品牌光是热情不够。

　　如果单从制造质量来说，中国的产品是不错的。但是国内一些企业内部的恶性竞争很激烈，最后就是在价格上下工夫了。比如GE、飞利浦这样的客户，对我们这些企业的要求无限，但价格却始终往下走，他们自己可能也知道这样的价格下加工不出什么高质量的产品，但有些工厂为了拿到订单就铤而走险，为了控制成本，就只好牺牲产品的质量。

　　还在跟国内同行进行竞争时，做品牌并不是件容易的事。刚才前面说的平衡点，主持人也说了，的确挺难算。对企业来说，只要比周围的同行稍微快一些，安全度就提高了。

　　（《金融时报》2007年EMBA排名近日发布，香港科技大学商学院与美国西北大学凯洛格管理学院合办的EMBA名列全球第一。）

　　当下中国制造面临的六大问题

　　问题一：急功近利的心态

　　在很多出口企业的实践中，激烈的价格竞争、破坏知识产权等短线操作普遍存在。在利益的驱使下，企业愿景、对市场的了解、人才培养计划、投资预算等都无从谈起。浮夸的心态直接导致了优势人才的缺乏、品牌难以建立、产品不力等一系列问题的出现。

　　问题二：人才的缺乏

　　人才永远是经营企业的首要问题。对于出口企业来说，拥有多少国际素质的人才决定了企业的盈利和发展能力。但是很多出口企业不愿意花功夫培养员工，挖角与反挖角的斗争引发了员工忠诚度不高的恶性循环。

　　问题三：对自身以及目标市场不了解

　　从一些出口企业的实践来看，对自身以及目标市场的不了解是影响出口企业打造竞争力的主要原因。企业在国内市场是什么位置？为什么要出口？何以出口？这样的问题很多出口企业并没有思考过。这就导致了出口企业并不知道如何进行市场竞争，产品研发能力不强、企业流失客户或者拿到客户都很迅速、品牌却很难得到认同。

　　问题四：缺乏战略性的品牌管理手段

　　怎样在成熟市场建立品牌？如何保持品牌的持续生命力？这些看似简单的问题，出口企业未必能够回答。相比于中国高速发展的市场环境，欧美国家的大多数市场已经进入成熟期，总体增长相对缓慢。新进入的品牌若想获得市场份额，必须给消费者提供差异化的价值。这就要求企业不仅要敏锐发现客户的潜在需求，还要在产品的开发和创新方面不断进行相应的投入。这对于长期关注市场而非研发的中国企业来说，无疑是一大挑战。

　　问题五：缺乏必须的营销技巧

　　对于中国制造商来说，海外分销渠道和服务网络的缺乏，以及推广和广告专业知识的欠缺，使得公司的产品在西方市场上难于立稳脚跟。对技术上并不占有优势的中国出口企业来说，营销水平的落后将是致命的。

　　问题六：产品优势不强

　　很多成熟市场的跨国公司拥有优秀的管理经验，但实际上，拥有专利或非专利技术支持的产品才是他们行走各国的有力后盾。相比之下，中国的许多出口企业顶多具备符合中国市场要求的技术产品，却没有足够实力在国外的当地市场做研发。