质量控制 保证内在核心竞争力

　　对于佳美口腔医疗管理集团创始人刘佳而言，牙疼是家常便饭。为了牙齿他曾排队四个小时；也要忍受名医的坏脾气；更要预防装好的牙再次掉进肚子里。直到多年前在阿姆斯特丹医院治疗牙疼，一分钟解决了他的问题。他至今记得，为了让患者没有压迫感和恐惧感，那里的护士实行跪式服务，一定让她的重心低于患者的心脏。

　　曾对“医疗质量”这四个字有过切肤之痛的刘佳备受震动，发誓要把与

　　扩张中的质量焦虑

　　中国存在6亿多的牙病患者，同时，随着生活水平的提高，人们对口腔服务的需要已不仅仅是治疗，更延伸到了利润空间巨大的美容保健方面。但目前社会能够针对这种需求提供的服务却不到20%。佳美面对的是一个巨大的市场，利润似乎就在眼前。

　　但佳美对于自身是否能够在扩张中呈现统一的面貌却并不自信。其实佳美获得较快的发展也仅仅是发生在最近几年。从1993年到2001年，佳美都主要是在大连等城市发展，以至于从1998年在大连仅有4家店，如今扩张到全国性的50多家店，连刘佳自己也没有料到。佳美始终有种根植于内心深处的恐慌——一旦管理不到位，控制不了质量，整体连锁品牌会一损俱损。

　　技术和质量是医疗企业的生命线，佳美之所以重视质量，也与曾经历过加盟模式的挫折有关。2002年佳美进入天津市场，采用了加盟方式，但加盟店为了短期利益，采用高利润的劣质材料而不使用佳美统一采购的材料。认识到这个问题后，刘佳及时中止了合同，用50万元的学费总结了一条规则：佳美绝不加盟。只是采取合作方式，从人员选聘到质量标准，佳美一定要拥有绝对的控制权。

　　从源头上严格控制着医护人员的进入质量和原材料的选择标准，是颇为常规的一种质量管理手段，佳美也不例外地采用。比如每年都向全国招聘优秀人才，其中医师必须要具备中级职称和五年以上工作经验，还高薪聘请各大口腔医疗机构的专家教授作为业务指导，定期组织全国著名口腔专家的业务培训会，不断强化医生的医疗技术水平；在原材料方面，佳美则力争采用最安全可靠的药品，保持与国际接轨等。

　　然而，医护人员本身的“质量”往往是变数最大的。佳美最担心的是他们的服务态度，而有些时候，态度往往能够影响技术。有一些国有医院待惯了的医生们，通常一副明星派头，在他们固有的思维中，病人是来上门“求”医的，既然是“求”自然无权说三道四。

　　刘佳要求医生见到患者时，必须要自我介绍，说“我是刘医生”。有些医生就不报名字，当护士提醒时，他便很大牌地回一句“报什么！你打听一下，谁不知道我！”很多人习惯了高高在上，如何让他们低下高贵的头，是佳美必须面对的。

　　因此，如何在连锁扩张与质量控制间找到最好的平衡，如何持续具备质量是决定医疗企业成败的意识，并使之成为企业实践中的一种习惯，成为佳美持续需要解决的问题。

　　强制型管理

　　佳美的解决方案首先是通过一种近乎完美的强制型管理策略，实现对医护人员最强有力的控制，以达到服务水准统一。

　　事实上，对于设备及原材料的质量控制并不难，难的是对医护人员的服务质量的控制。由于医疗卫生行业是一个与道德情操关涉甚多的行业，医护人员的职业操守和道德水准，在很大程度上彰显着一个企业的价值观和文明程度，因此佳美需要保证的不仅仅是原材料、设备、医护人员技术的质量，更需要在很大程度上挑战医护人员的程式思维、习惯和人性趋利的弱点。经过磨练和总结，佳美总结出了一套自上而下的强制型制度约束手段。

　　入职伊始，每位医师都会被要求先把医师证注册到佳美，并上交一定金额的质量保证金，一旦发生问题，将从保证金中扣去。

　　所以，为了让佳美的医生成为高质量服务的代名词，佳美更首先从培训入手，让新加入企业的医护人员集中学习佳美的医德医规、服务礼仪，新材料、新技术方面的知识。

　　在日常工作中，佳美则创造了一套严格的服务流程规则，要求每个医护人员都严格遵守，包括顾客进门时如何问好，如何介绍服务和产品，治疗过程如何操作，争议如何处理等问题。即使是治疗前一定要拍片；对可做可不做的病齿，医师应从患者角度出发，劝其观察些时间后再处理；若需马上治疗，必须告诉患者治疗时间、是否疼痛和相关费用，并提出多种解决方案等细节问题，佳美都规定地有模有样。

　　一旦执行环节产生了偏差，佳美跟随有十分严厉的惩罚措施。一位医生曾把手机调成震动放在医生袍里，给患者看病时有电话打入，虽然她并没有接听，但患者投诉说手机距离大脑这样近的距离会有辐射。这位医生坚持自己没错，是患者“多事”，结果被勒令重新参加入职培训，三个月后视态度决定是否聘用。

　　如果一个医生没有依照公司规定的治牙流程分三步操作，因简省流程而使患者疼痛，被投诉后将被列入佳美的黑名单，三年内医师证被扣押，不得从业；一个不具备足够技术水平的医生，曾因给一个患者做了满嘴的烤瓷，受到投诉而不得不支付患者的全部治疗费用。

　　“谁让我的患者痛，我就让他的心痛。不仅是心痛钱，还有他的声誉。谁要损害佳美的信誉与品牌，他就先要丢失自己的信誉与品牌。这是一个制度与态度的问题。”为了监督医护人员，佳美甚至还“制造”了一些“患者”，通过招募外部兼职管理人，扮成顾客“暗访”，监督医护人员的行为规范。这些人的主要任务就是到连锁店去挑毛病，根据佳美提供的管理细则，一一对照。比如一个医生没有带领带，那么就罚款50块钱，而这个钱就是检查者的收入。另外，如果他们针对管理层面提出建议，一经采纳就会有奖金。这种非常规的监管方式，让医护人员无法提前准备，只能持续养成按规范操作的习惯。虽然最初医护人员们都对佳美的这样一些“创新”持反对态度，但日子久了，他们也都考虑到自身的利益而选择了接受。

　　基于交易的控制力

　　日常工作中，佳美还制定了一种通过患者打分决定医生提成收入的薪酬制度。在国有的医院里，从来没有过患者给医生打分的现象，而刘佳认为，既然都说消费者是上帝，那么就应该把权力交给患者，借助他们反馈的真实信息，来评定医生的薪酬，并借此约束医护人员的行为。

　　由于佳美不直接发给医生工资，他们没有底薪，报酬从门店收入中提成，这种提成一半由公司定期支付，另一半则根据当月患者综合评分来支付。譬如一个10年工龄的医师，其工资标准为10000-20000之间，但最后他拿一万二、一万四、一万六，还是一万八，要由他是被顾客评为A、B、C、D哪一档来决定。

　　在顾客手中的那张打分表上，详细地罗列了几十项标准。这张打分表是医生看不到的，患者直接投到佳美的专用信箱中，或者从网上传给监督部门。从进门的第一声问好到售后服务的追踪；从外表衣着到操作流程；几乎都在打分之列。而人性化的跟踪服务在佳美被视为极其重要的一环，告诉患者“你现在该吃饭了”、“应该吃哪一类饭”；如果患者不小心吃了酸的食物，就应该安慰他“不要紧”并告知解决方案；半夜会疼的话，“你先准备什么药”、“有可能某类问题”。在刘佳眼中，只有这样才是一次完整的治疗。

　　通过这种利益捆绑和薪酬约束，佳美颇为“成功”地控制住着医护人员的行为。通过这些措施，佳美似乎已经把它的质量管理手段发挥到了极至，使企业上下充斥着被制度约束的氛围，也最大限度地控制住了品牌连锁中风险。但问题是，如果佳美一直持续采用这种强制性或利益捆绑性的制度管理手段，到底能在多大程度上获得内部人员的认可和尊重，让他们形成自觉的行为规范，并在持续扩张中依然能够创造出高水平和人性化的服务？

　　缺失内生文化

　　佳美具备一整套强制型和交易型的管理手段，并将其发展到极至，但却缺少了一种通过原则性的企业内生力量，影响企业成员行为规范的文化。然而，当威胁逐渐被敌视，当医生不再在意利益，佳美又能用什么来约束医护人员的行为呢？

　　由于佳美与医护人员建立的是一种合作而非雇佣的关系，因此佳美虽然能够给予医生较高的待遇，让他们实现通过技术换取价值的可能，利用佳美的平台获得一定的知名度，但这种合作关系无法让医护人员产生足够的忠诚和归属，因此注定只是一种硬性的约束与服从机制，不能真正解决企业缺乏文化认同感、让员工发挥使命感和创造力，并由此指导执行、不断具备质量改善意识的目的。

　　刘佳并不否认佳美存在文化缺失和在人性管理难度的问题。“医生执行起来可能就会走样，首先他还要维护自己的利益，不管是从态度、技术还是质量上。人的思想无法标准化。这也是佳美前期不能也没有迅速扩张的一个主要原因。我不可能一天之内让所有的工作人员和我在一个起跑线上，只能是他们之间互相灌输，用实践认知来培养认同感。”

　　佳美意识到，由患者考评打分，聘请兼职管理员，严格按规定执行各项处罚措施，通过薪酬制度牵制内部成员的行为，确实可以从一定程度上防止执行出现偏差。但是，如果一味严格地利用惩罚手段和交易原则施加压力，很有可能会使员工成为企业最大的敌人，管理成本高昂。因此佳美需要扪心自问的是，如何才能建立一种内生的企业文化，孕育出一片土壤，并使每个执行者都成为一个种子，本身就具备相当程度的自省能力和持续改善的意识，从而发自内心地拥护和执行政策，并以一种近乎宗教的文化去维护公司品牌，达到无为而治的境界，最终为消费者创造最大的价值？

　　佳美正在向一个新的高度努力，一个突出表现是，力求提升消费者的消费体验，比如要求护士必须采取跪式服务，身体位置低于患者的心脏，让患者在痛苦的时候获得足够的心理安慰；在备牙或洗牙时，在经过患者同意的情况下为患者戴上耳机，让患者感觉到美妙的音乐声而不是刺耳的磨牙声；以及全面实行无痛治疗，包括处理手机辐射问题的态度等，都显示出佳美正在朝着提升医护人员人性化服务水准的方向努力。但同时，令佳美不容忽视的一个事实是，虽然消费者确实能够体会到佳美服务的规范性和专业性，佳美的人员也总是能以整洁清爽的面貌出现，但消费者仍然不免质疑，为什么有些医护人员有时会给人以冷冰冰的感觉？

　　由于质量控制是个硬性标准和软性执行兼有的话题，因此如果一个企业不具备一种强势的文化感染力，从根源上就让员工树立起一致的价值观和文化认同感，并由之影响到其日常工作流程的规范化操作，就很难真正将质量控制意识和习惯深入人心、落到实处，保证扩张中的质量同一性，一个门店医生或护士服务态度的问题很可能会影响到其它门店，甚至被无限放大。

　　佳美应该向每一个医护人员提问，你为什么要在佳美工作。因为很好的待遇？因为医院的品牌？因为你呼声渐高知名度？因为今后的股权可以让你共同管理医院？答案是否定的，因为这样的问题在设定的时候已经偏离的医生最原始的职责——治病救人。

　　强势的文化绝不是基于强制和利益而产生的，它应该是基于管理者和医生都认可同一个原则——这个原则就是，医生与生俱来的使命就是治病救人。

　　当一个企业的规模扩张的同时，如果不能保证企业内在核心竞争力的成长，将是一个危险的状态。佳美正在面临这样的困境，虽然看似具备无限的扩展可能，具备一整套或者处于强制或者基于交易原则的管理体系，但它依然无法自信地通过企业文化自上而下的影响员工行为，直至最终影响企业行为。