广东分行天河直属支行网点成功转型的启示之四

　　天河直属支行的成功转型，得到了客户、总行领导、美国银行专家、地方银监局领导、同业公会、省市文明办等多方面的肯定和赞赏，系统内外来这里学习、取经的很多。听了介绍，看了材料，很多来这里学习的同志还会问，网点成功转型，你们还有什么高招？

　　转型先“转脑”

　　转型之初，省分行党委就非常重视思想观念的转变，党委中心组再次学习了总行领导关于“以客户为中心”经营理念的讲话和文章，真正从方便客户和提供优质服务的角度讨论、考虑网点转型的相关问题。从分行到直属支行，从省行领导到一线员工，“转型”先“转脑”成为大家的自觉行动。

　　“以客户为中心”不是抽象的概念，也不是粉饰的口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。直属支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。

　　为客户提供更好的服务，是网点转型的基点。要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，天河支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，引导员工在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员”。

　　通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销建行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的“秘密武器”。

　　自觉的“转脑”，带来了员工思想概念的深刻变化，有一件事很能说明问题。对于客户投诉，许多网点躲避不及，而直属支行的员工却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。” 因为客户有需求并认同建行，才会通过“投诉” 希望你改进。所以从行长到员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。有一次，大堂经理苏莹听到有位客户在抱怨周末窗口比平时少，她马上记录下来，并及时向行长反映。通过排查，发现因为有柜员清点柜员机现金，而减少了对外服务窗口，于是作了改进，有效保证了周末的服务效率。

　　移植“本土化”

　　无论是初期与HBM公司合作，对网点服务流程进行优化和功能分区，还是后来按美国银行专家的要求，对网点精神进行移植，广东省分行都始终强调要从区域市场和现行经营体制、机制的实际情况出发，在执行总行要求、保持“网点精神”和“转型基本要素”不变的前提下，结合分行实际，在移植的国外银行经验时，做到“本土化”。

　　对于转型后网点的功能定位和网点功能的物理分区，广东省分行就不是简单地“拿过来”，而是在吃透和把握每一项“转型”要求基础上，反复思考和预测按要求“转型”后的“结果”——客户反映“将如何”？列出具体内容，与美国银行的经营环境、服务对象和内部体制、指标考核等一一对比分析，把握两者的差异性，抓住分行的特殊性，给转型后网点的功能进行定位：以服务私人客户为主，兼顾对公客户，既做私人业务，也做对公业务。有了这个定位，在开设窗口、配置人员时，都充分考虑市场需求和经营体制的“特殊性”。先后增加了“客户关系维护和管理”等内容，对培训教材进行了“本土化”修改，增加了客户经理工作流程，因而得到市场认可和客户认同。

　　网点功能的物理分区，也是坚持从国情出发，考虑国内客户群体对电子银行、电子货币、自助设备接受的时间短(与国外客户比)、接触的机会少(尤其是电子银行)、担心和疑惑多(主要是安全问题)，专门设置了电子银行和自助设备客户体验区。对于目标客户，大堂经理都能主动招呼和引导其到“体验区”，并对其传道、授业、解惑，鼓励客户体验一把，学上几招。

　　对美国银行“网点精神卡”的“移植”，直属支行也不是简单“照搬”，而是在调查研究基础上，把它“本土化”。按照美国银行做法，主要是网点管理人员对员工送“精神卡”，这就有局限。国内营业网点员工的人数，一般在二十人左右，网点负责人在与员工的接触过程中，很难详尽了解每一位员工日常工作中的“亮点”，也就不能在“精神卡”上反映。对员工的“亮点”，若不能及时“鼓励”，就会“冷却”员工热情，挫伤其工作积极性。对此，直属支行进行了“改造”，鼓励员工给员工、员工给管理者送“精神卡”，引导大家来发现、挖掘身边员工的“亮点”和长处，然后写上发自内心的赞叹和感谢。“本土化”的改造，使得原有的“单向激励”变成了“双向激励”(管理者与被管理者)和“多向激励”(员工之间)，增加了激励点，扩大了激励面，产生了很好的效果。近年来，直属支行涌现出一大批优秀的员工，朱筱丹、吴艳、邓城南、许莉、苏莹和雷玉琴等，先后获得了省市分行颁发的诸多荣誉证书。美国银行高级副总裁海伦女士在考察直属支行感受员工良好的精神面貌和优秀的职业素质后，写下了由衷的赞叹：“我很荣幸在你们成功实现网点转型时到这里来参观。你们的团队令人印象深刻，网点精神也十分生动、活泼。”

　　“转型”三到位

　　网点转型是一个系统工程，涉及诸多因素，会遇到许多困难和阻力，因而组织领导、分层培训和具体措施必须到位。

　　直属支行在转型之初，就成立了由省分行领导、省分行个人金融部和天河支行领导组成的领导小组，省行分管领导亲自挂帅。领导小组具体负责与总行的沟通、对网点转型过程中重大问题进行决策和安排，对转型过程进行具体指导。领导小组除了听取实施小组在各个阶段的工作汇报外，还经常到现场，指导解决转型中的具体问题。

　　专题培训网点转型顺利推进的基础。天河支行按照省分行的要求，帮助直属支行分专题对员工进行培训，并根据培训对象的不同在培训时间、形式、内容等方面区别对待。除了采用课堂授课、流程演练与现场观摩等形式外，还把员工分成若干小组，模拟客户，针对转型后可能会遇到的问题，进行情景演练，效果很好。培训到位，员工对转型的认识就到位，能按照转型要求进行角色定位，提高业务技能。

　　此外，省分行和天河支行还出台了许多配套措施，如合理倾斜人、财、物资源，对各个岗位转型前后的变化情况进行具体描述，以帮助员工更好理解转型要求；细化网点服务标准，规范员工服务言行等。这些措施的实施，为直属支行成功转型奠定了坚实基础。