家电业上演新渠道整合（图）

　　

新报讯 在中国家电业，由工厂和代理商结盟，共同打造深度分销体系之风已势不可挡。此前，以格力为代表的、由厂家与各区域经销商合资组建销售公司的渠道模式已被誉为经典案例。如今，随着格兰仕、美的、志高等企业通过对“格力模式”的改造，家电行业开始实施新一轮渠道拓展策略。

　　记者了解到，2007年格兰仕在中国市场将推进以合资控股销售子公司为主的营销模式。子公司由格兰仕和各地的商家共同参股注册，担纲总经理职务的有两类人：一类是由当地商家推举的代表，一类是从企业营销团队中选拔出来的代表。格兰仕电器中国市场销售总公司总经理韩伟透露，格兰仕于2006年初开始在中国市场尝试合资控股子公司的模式，到今年，传统的营销中心和办事处管理模式将彻底退出格兰仕的中国市场。据了解，所有销售子公司均拥有独立的法人能力，这也意味着，每一个子公司都具有对当地市场经营的决策权，自主经营，自负盈亏。据透露，目前格兰仕在全国已成立52家销售子公司，其中天津、四川、河北、

福建等地均属于合资控股公司。

　　家电业掀起第四次渠道革命

　　“无论是厂家，还是商家，并不仅是在做一些转型，这对中国家电渠道而言是一场深层次的变革。”原格兰仕四川地区的总代理、成都先进厨具的总经理刘洪斌向记者说道。2006年10月，刘洪斌以一名代理商的身份成为格兰仕四川销售公司的总经理，全面管理格兰仕品牌在当地市场的开拓和发展工作。类似刘洪斌这样，由过去的“厂商关系”发展为“事业伙伴”的代理商，现在在格兰仕有20多个。

　　近年来，家电渠道革命风起云涌。从上个世纪中后期兴起的企业自建专卖店风潮，到以国美、苏宁、永乐、大中为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，家电销售渠道发生了“结构性”剧变。家电传统的代理、分销渠道模式受到新兴超级连锁的强力挑战。这个阶段的渠道变革，被分别看做第一次革命和第二次革命，其中第二次渠道革命引发家电产业链（包括原材料采购、品牌营销、技术研发、渠道销售等）的剧烈震荡。

　　在经历了依赖连锁之后，2005、2006年的家电厂商在渠道布局上暗露回归之势。以一批综合家电厂家自建渠道为前奏，家电业第三次渠道革命席卷而来：最具代表性的事件就是TCL在全国大范围推进自有品牌幸福树家电连锁，还有一大批家电企业开始“上山下乡”，大举自建专营店。

　　在众多厂家朝自建渠道的方向突围时，时下一批以空调、小家电为代表的家电企业又开始了大规模的合资控股销售公司运作，寻求与全国优秀渠道商的深度联盟。他们对格力模式进行了改造，共同出资与各地的代理商进行合作、整编商家的销售网络和体系，建立区域销售公司，全权负责当地的市场拓展。有业内人士指出，这堪称家电业的第四次渠道革命。

　　国美有关负责人认为，在商业领域，多元化的渠道变革是必然的发展方向。目前，大连锁对区域的覆盖率仍处于发展之中，在这种情况下，传统渠道与新兴渠道将形成互补关系。

　　本组撰文 新报记者 张琦

　　为“火车头”增添动力

　　业内人士指出，这种由原来的营销中心到现在的子公司，其变革的核心就是建立了利益、责任相制衡的制度管理体系。

　　据介绍，过去大多数国内企业奉行的是自上而下的“推进式营销”方式，只有总部一个“火车头”，各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要资源，在产业链上则表现为制造力带动采购力、渠道力，这种“火车头”式的管理模式，权力、压力和动力都集中在“车头”。这种高度集权的模式，在企业创业初期起了很大的作用。

　　但是，随着企业规模的扩大，管理的半径越来越长，“火车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须开掘新的动力源。这种子公司模式强调各地的自我运作能力，各子公司都有了相当程度的人、财、物管理权限，这并非削弱了总部的管治权威和管治能力，而是更好地发挥了总部、地方两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动企业前进的“动力源”。

　　新报记者 许凯 摄