速度与稳健 雪花改变的啤酒世界

　　速度，有时意味着危险，对于中国的啤酒企业，这也是一个需要直面的问题。

　　过去的10多年，包括内外资一大批啤酒企业都寄希望于“并购”来获得快速的扩张，然而实践表明，这些企业大多遇到了障碍。

　　唯一的例外是华润雪花啤酒，在“速度”与“稳健”的尖锋对决之间，在保持高速扩张的同时，实现了销售与利润的大丰收，以超过530万吨的销售规模摘得“中国啤酒企业销量第一”的桂冠。

　　华润雪花啤酒为什么能将“速度”和“稳健”结合的如此完美？

　　答案是资本推动华润雪花快速增长，而管理则帮助华润雪花在高速增长的同时保持着平衡和找到最正确的方向，实现稳健发展。

　　尖锋对决 雪花啤酒完美演绎

　　速度：最有效率资本

　　华润雪花啤酒的成长过程中，资本和管理发挥了怎样的作用。对此，华润雪花啤酒（中国）有限公司总经理王群颇有感触。

　　王群认为，在华润雪花啤酒的发展过程中，尤其是初期的发展，资本毫无疑问发挥了重要的作用，但却非资本所能全部涵盖和包括，华润雪花的成功包括了很多其他的重要因素。王群的例证是：“我们通过对过去10来年的统计发现，在啤酒行业里，华润雪花啤酒和其他国内大啤酒企业的投入是差不多的，比外资企业更低，可是现在我们的总销售量却远远超过了它们，因此不能简单说我们的成功是资本的力量。”

　　更有力的说服根据是，2006年，华润雪花实现了34%的高增长，而据中国酿酒工业协会的相关统计分析，这其中大部分都来自华润雪花啤酒企业自身的增长，而非并购。对此，业界评论认为，“这种内涵式的增长还将比较长时间的让华润雪花啤酒保持着很快的增长幅度，这意味着华润雪花啤酒的资本还将得到更大的资本回报。”

　　“因此可以说，华润雪花使用了最有效率的资本，但是却不完全是因为资本成就了现在的雪花啤酒”，中国酿酒工业协会理事长王延才在一次啤酒工业研讨会上如是评价。其称，在企业发展的良好预期下，资本的效率得到了体现之时，对于华润雪花啤酒的股东和管理层，显然都拥有了更多的使用资本的自信和能力。

　　“只要资本不断，我们就不反感，华润雪花不依赖外延性的并购实现扩充，也不会放过任何一个有价值的投资机会，我希望华润雪花的市场份额达到20％，甚至30％。”在华润雪花啤酒的股东之一华润创业的高层领导看来，雪花完全具备继续使用资本发展的资格和能力。2001年成功并购四川蓝剑集团是个重大转折，自那以后，华润雪花开始转向内部整合、品牌培育、市场营销。2002年开始，华润雪花在各个区域进行渠道整合，减少成本、提高效率、强化合作。

　　这一系列改变的背后，是华润雪花啤酒彻底步入了品牌、管理、资本三轮驱动的高效管理模式下。

　　而经营重点的转变，也使华润雪花啤酒的竞争力在更多地方得到体现。特别是成本控制、质量管控。日前，王群在接受记者采访时表示，“华润雪花对并购品牌的消化、整合，对扩张成本的控制，对高效管理体制的建立，对产品质量的管控等，所投入的远比外界想象的要多得多。”业内人士在评价雪花如此行为时认为，这就好比“并购”是一辆高速前进中的汽车，而对产品质量，管理体制等的完善则是对汽车进行精细的保养，在完成这一系列的保养后，当然有信心继续保持高速的运转。

　　站在这个角度，就不难理解为什么华润创业的领导拥有对华润雪花啤酒更好的使用资本的自信能力，因为他们已经看到了资本在华润雪花啤酒使用下已变得更加有效率。

　　稳健：破解成本控制之谜

　　华润雪花啤酒在过去收购了许多家企业，按照企业界一般理论，这非常容易陷入并购的陷阱，然而我们看到华润雪花啤酒并未像公众猜想的那样陷入任何麻烦，反而呈现出加速发展的势头，这有什么奥妙呢？

　　业界人士认为， 对大规模的企业并购来说，一种成本是收购时付出的大把真金白银，另一种是收购后对企业的消化成本，这两种成本任何一种处理不好，都有可能导致企业陷入麻烦之中。

　　那么华润雪花啤酒又是如何避免这种风险的？对此，华润雪花啤酒市场总监侯孝海显然信心十足，他表示，“华润雪花啤酒可以通过管理优势来快速消化并购企业，因而一般不太容易出现麻烦，而至于并购成本，华润雪花啤酒主要依靠对并购目标进行控制来避免出现高成本的现象。”

　　“华润雪花不会随意收购企业”，侯孝海继续深入分析的说，“华润雪花一开始就讲究资源的有效性，收购成本控制得很好。我们在收购上有一套成形的方法，每次收购的可行性分析都会把资本和资源的投入与业绩考虑进去，同时还有一套非常完整的评估方法，每个企业收购完后都会按计划好的步骤去做。”这样就避免了在收购时出高价，又能在收购后快速的消化企业，使并购战略得以持续的健康发展。

　　对于企业来讲，增加赢利的最好办法之一莫过于降低成本，使企业的赢利空间增加，而华润雪花在生产和销售成本的控制方面，同样值得回味。

　　最近两年啤酒生产原料涨价，油价上涨直接导致运费上涨，给啤酒生产企业带来很大的成本压力。华润雪花却在降低生产成本上做得不错。据侯孝海透露，“华润雪花的生产成本这几年的控制效果非常好，吨酒耗水量是全国最低的，达到了国际一流水平，甚至超过了国外啤酒巨头。而被收购的企业，一般三个月内所有的生产指标、成本指标、消耗指标都能全部与华润雪花接轨。”

　　另外，在销售方面，近年来啤酒行业竞争激烈，对市场规模的追求导致企业销售的平均成本不断上升。

　　侯孝海接受记者采访时表示，华润雪花要求用最有效的方法获得市场回报，比如广告投入上历来讲究投入有效性，不会花大价钱。华润雪花更多地把资源和管理重心向终端转移，同时探索更多更有效的销售方式。目前华润雪花是讲究对终端的服务和控制、开发和管理，但并不表示华润雪花会全面走向终端的执行和更多的管理上去。

　　啤酒行业一直被看重的深度分销和直销，其实成本很高，华润雪花也在寻找成本更低的销售方式。在分销方面，华润雪花已经有了一套严密的预算管理体系，能细化到雪花啤酒进入某一个餐厅卖多少箱，除去税、管理等成本还有多少盈利；销量能增加多少？是盈利还是亏损？上述问题一一考虑清楚了，才决定是否进这个店。

　　很显然，也正是这些更为深入和精细的预算管理体系，让华润雪花获得了更大的成本空间，保证了企业的赢利能力。

　　稳健：企业运营机制改革

　　也许会有人怀疑，为什么华润雪花总是能获得成本上的优势，要知道，在市场中，华润雪花啤酒并没有被赋予特殊的“权力”。

　　如果我们走进华润雪花啤酒的内部，看看华润雪花啤酒在运营机制上的改造，就不难知道华润雪花为什么总是能获得比竞争对手更有利的位置，面对竞争激烈而又复杂多变的市场，华润雪花啤酒以市场为核心，不断完善和改革公司的运营机制，使公司在做出正确决策的同时保证反应的速度，始终能够在行业内保持领先一步。

　　首先在采购上，华润雪花啤酒做了彻底的改造。

　　各个区域公司的采购权首先被逐步上移，取而代之的是总部逐渐建立的三级采购体系，在总部的全面协调和计划下进行采购。王群曾经对三级采购做出过解释说，第一级采购即大宗原料，例如麦芽、大麦、酒花等完全由总部采购部统一采购；第二级则由总部招标，锁定有一定资格的供应商，由每个区域跟指定供应商灵活确定具体采购计划；第三级采购是用量极少的原料及机器配件等，由工厂自行购买，2006年这部分采购的比例已经降到10％以下。尽管第三级采购比重已经很小，但是王群对此并不满意，仍试图将一些品类的采购权不断“抽上来”，如促销品等。对此，一些啤酒行业分析人士表示，华润雪花啤酒统一采购的规模扩大，自然会增加与原料商的谈判能力，以及在原料商的商业体系中占据更重要的地位，从而获得供货商在价格方面的适当让度，从这一点看，华润雪花啤酒的统一采购对被收购公司的控制、整合能力在中国啤酒界是超前的。

　　而华润雪花对于渠道的整合也是容易被外界忽略，实际上这项工作，华润雪花已经启动实施了三年多，是啤酒行业中最早全面启动渠道整合的。整合的关键是节减中间环节，向终端倾斜。渠道整合可能会减少一些经销商的“表面”盈利，但实际到手的利润不会减少，反而经销商利润更加稳定，大部分的经销商利润会比以前高。问题的奥妙在于雪花在推进渠道改革的同时做了精细的计算，会保持合理的经销商数量，支持很多愿意与雪花一起发展的经销商，这些经销商每年销售的雪花的量增大了，整体的利润也就上去了。华润雪花啤酒有关销售的负责人感叹“渠道整合后，感觉更多的经销商动力更足了，热情更高了，甚至主动为华润雪花啤酒提供销售的建议，核心的原因还是在于这些经商看到了经营雪花啤酒有了更大的盈利空间。”

　　对此，华润雪花啤酒市场总监侯孝海表示，在渠道的整合过程中，华润雪花创建了很多的分销模型来指导。不同的分销模式对经销商的要求和数量都有差异。市场不同，模式会不同，而且每一个模式都有完整的管理体系来支持，以科学的管理来保证经销商在变革中的利益，同时也使华润雪花的资源得到最合理的配置。但是总的核心思想还是华润雪花啤酒，经销商与消费者三方共赢而又能在效率上达到最优化。

　　业内人士表示，纵观很多的企业，能够像华润雪花啤酒这样在对渠道做出较大调整时，既能保证市场发展，又能顺利实现销售体系的稳定变革，是非常罕见的，可见，华润雪花啤酒在中国啤酒市场上已拥有了足够的号召力。