变革引领国内车企前行

　　全球汽车市场竞争加剧，消费者需求日新月异，目前以上海通用、长安福特、一汽大众、东风神龙、比亚迪等汽车制造企业为了应对国内日趋激烈的车市竞争，纷纷削减成本，优化管理流程，展开以营销为主导的变革。

　　2007年是汽车营销变革之年

　　2006年3月，一场由一汽大众引领的汽车营销变革在中国拉开了帷幕，这场变革引起了东风神龙、比亚迪等公司的效仿，从此掀起了国内汽车营销改革的全面开花。

　　一汽大众06年的变革主要在营销思路和营销模式两方面都引入新的变化，集中在5个领域19项措施继续深化变革，其中包括汽车销售公司的组织结构重组、人力资源优化、业务流程优化、基础设施优化和营销能力的提升的变革。此次变革一汽大众首创了SBU（战略业务单元）区域管理模式及职责清晰的新组织机构，重点提升区域管理能力与对终端零售的支持，引起行业关注与竞争对手效仿。

　　2007年4月，一汽-大众以“突破07行动”再次掀起了国内汽车销售公司的变革，在遵循“层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力”的指导原则下，同时适应不同产品的专业特性和不同地区的差异，由SBU模式向NSC（事业部）进行深化变革。总部与区域的职能分工与战略定位进一步明确，总部将集中在战略制定、指导与监控，区域将强化市场研究与推广、培训与人事、财务控制职能，目前的改革仍在进行中。

　　一时间，形成了以一汽大众、东风神龙、比亚迪、长安汽车等公司类似SBU的营销区域作战单元，提高了SBU单元对市场的反映能力，形成了汽车企业在市场运作过程中，大部分以企业内部为策略中心，销售人员执行为辅的营销局面。目前，记者从长安汽车销售公司获熟，该公司也正如火如荼地进行着营销改革，扩大区域营销管理范围，削减销售公司层级，建立扁平化汽车销售公司，全新的营销模式在五一节后已经正式开始在各大区域实施。

　　车企为何流行营销变革？

　　随着汽车市场竞争的严峻，要求汽车企业加速营销变革的步伐，提高整车销售数量，并削减营销成本。同时还需要提高汽车经销商的销售和盈利能力，汽车销售公司需要加快营销管理模式的自上而下的变革。

　　首先，汽车国有企业的诟病越来越严重，营销管理和市场脱节，

汽车价格压低的同时，汽车制造成本上升，这就需要汽车制造企业通过营销环节来消化掉增加的成本，提高利润。营销变革的核心是提高汽车企业利润。

　　其次，汽车营销环节太多，涉及到汽车销售公司、地方销售代表处、汽车经销商，二级经销商等诸多的环节。汽车营销环节过多导致了营销成本的增加、工作效率的降低，单位利润缩小。

　　最后，营销环节过多导致的汽车销售公司组织结构和战略框架问题，诸如人浮于事、机构臃肿等问题的出现。于是需要扁平化组织结构，提高销售队伍的士气。

　　营销变革给车企带来了什么？

　　汽车企业营销变革削减了汽车营销的管理成本，让汽车营销政策更加接近市场，提高了汽车企业的利润。提高了整个汽车销售公司的效率、人事改革鼓舞了销售队伍的士气，扁平化的组织结构更加有利于提高销售公司的管理效率，为经销商和销售公司的有效对话和更好配合奠定了基础。

　　变革肯定是有成效的，我们以一汽大众为例，一汽-大众2006年实施营销变革后，实现了347，102台的终端销售量， 较2005年同比增长25.2%，累积市场占有率达到了8.4%。其中，大众品牌终端销售量达269，880台，较2005年同比增长21.9%，累积市场占有率达到6.5%。

　　汽车营销变革后解决了不同的区域市场的特点、文化导致的不同的区域

汽车消费特征的问题。比如：北京市场对所有车型的兼顾、上海喜爱本地车型、广东日系车垄断、西部SUV车型盛行的区域化消费特点。这些区域化特点迎合了汽车企业实施SBU营销策略。

　　当然，变革不是没有阵痛的，营销变革涉及到人事的变革，人事变革带来的个人利益的冲突，诸如裁员和岗位调动导致了部分个人利益的损失。对于变革的阵痛，我们应该以汽车企业的整体利益出发，只要整体利益得到改善，汽车企业利润同比上升，改革才是成功的。

佚 名