企业重组之后，面临认证和质量管理体系重建的危局…… 断奶之后如何自救

　　作者来信

　　编辑：

　　您好！我们是中国质量报《质量管理》周刊最忠实的读者。作为企业质量管理工作者，从贵报上，我们学到了许多专业知识和先进经验，受到了很大启发，在此表示深深的感谢！

　　我们华欧集团是在原黄岛发电厂所属多种产业公司基础上经过重组、优化整合发展起来的跨行业公司，现有控股公司近30家。自2004年底从电厂彻底剥离出来以来，华欧集团的体系认证管理工作走过了一段并不轻松的路。在全国，像我们这样从国有大中型企业剥离、改革之后走上独立市场运作道路的企业并非少数。现把我们在这两年内推进管理体系的一些做法和体会记录下来，希望借助贵报与广大同行开展交流，并就下一步的工作求教于质量同仁。不足的地方请予以指正，谢谢！

　　青岛华欧集团股份有限公司质量部于长弘来洁

　　不可想象当时混乱的情景。提起2004年11月青岛华欧彻底断奶的那段日子，一位老工人至今还感慨良多：原有组织机构与人员发生了重大变更，原认证管理部门黄岛发电厂认证办不再负责华欧集团相关事宜；原各部门认证负责人、内审员绝大多数已回电厂；原有部分子公司或重组或撤消，整个集团体系运行陷入半停顿状态，而年度监督审核已是迫在眉睫……认证管理工作面临前所未有的困境。

　　正是在这种情况下，青岛华欧质量部（下称质量部）受命于危难之际，接管了集团认证管理工作。

　　从一开始体系运行几近半停顿状态到初步纳入正轨，再到逐步完善提高，两年来，质量部不断增强企业的造血功能，使集团公司和下属17个控股公司先后通过并完善了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大管理体系认证，为落实公司“动力节能和新型材料”两大主导产业战略目标，提供了质量管理保障。

　　目前，以“华欧”品牌为龙头的产业群体已经形成，集团已经拥有控股公司近30家，经营领域涉及地产业、海水淡化、港口物流、新型建材、酒店餐饮、医疗保健等，并积极向高新技术产业和绿色环保产业延伸。作为体系运行推进部门，集团质量部每位成员都有很多的感触。现将他们的做法简单总结如下。

　　■ 四项措施渡过转折期

　　首先向认证机构提出延期申请，将年度监督审核延期6个月进行。同时面向社会公开招聘有国家注册审核员（咨询师）以上资质、认证管理经验丰富的专业人员担任认证主管，负责认证推动工作。

　　其次，重建集团体系管理人员网络。由集团质量分管副总任管理者代表；质量部负责集团体系运行总体事宜；各相关子公司质量经理任本部门认证负责人；同时重新选拔了一批业务骨干扩充到内审员队伍中，于2004年11月底顺利完成相关工作交接。

　　再次，重新修订体系文件。体制剥离后，原有文件已不适合实际工作需要。质量部负责集团管理手册、程序文件的修订及总体调控，各部门负责对本部门三层次文件的修订。经为期两个月的文件修订、评审，新版体系文件于2005年2月初发布实施。在文件修订同时，质量部针对各部门内审员绝大多数为新人、不熟悉标准和体系运行情况、无资质证书的现状，于2005年1至3月对集团现任全体内审员进行了多次集中内外部培训。通过培训，有效促进了集团内审员队伍的整体成长。

　　最后，对各部门体系运行情况予以检查指导。2005年3月中旬至4月上旬，组织了华欧集团体制剥离后首次综合内审。该次审核共组成14个小组，考虑到绝大多数内审员为首次担任，缺乏实践经验，还特别安排了见习审核。通过面谈、现场观察和查阅资料相结合的方法，历时近一个月，涉及所有部室和相关公司，共开具100余项限期整改不符合项，并由集团指派专人进行了跟踪验证。

　　2005年4月底，集团管理评审会议召开，最高管理层就各部门所提问题进行了协调决策，确立了解决方案。2005年5月，集团通过环境管理体系年度监督审核。6月，通过质量、安全管理体系复评。由此，集团顺利渡过体制剥离转折期。

　　■ 做好体系维护

　　体系运行初步纳入正轨后，为做好体系维护工作，他们在第一次独立外审结束后，主要开展了以下工作：

　　首先，集团抽查与各部门自查相结合，避免认证与实际工作脱节现象的发生。质量部对集团内外审及体系运行以来所存在的主要问题及时汇总整理，并对各部门体系运行情况进行不定期抽查。检查重点为内外审及以往运行过程中所发现问题整改情况及日常运行记录。各部门也在日常工作中坚持自查，做到认证与实际工作相结合。

　　其次，提高内审管理评审质量，注重运行实效性。

　　集团层内审和管理评审每年至少一次，各部门结合实际自行开展本部门内审管理评审，保证每年至少一至两次。在内审和管理评审时，不走形式、而是实实在在发现问题、解决问题。

　　再次，加大培训力度，提升内审员素质。质量部多次组织内审员经验交流会，对标准理解及运行中存在的具体问题展开讨论，并组织内审员去体系运行较成熟的部门参观学习。同时，结合ISO14001新版标准的出台，组织了多层次、多方位的转版培训。通过加大培训力度，进一步提高了内审员的业务水平及自身素质。

　　第四，结合实际，完善体系文件。质量部于2006年3月完成ISO14001转版文件的修订发布及培训工作。另外，由于集团整合需要，许多部门结构及职责处于调整期，为保证体系文件与实际相一致，质量部注意做好文件的及时修订与完善工作，并传达至各部门。

　　第五，改进认证总体管理思路，做好体系拓展工作。由于历史原因，以前认证合作机构有三家，部分单独认证的子公司又有单独认证机构及证书，整体管理较混乱。体制剥离以后，依据集团实际，经综合评定，选择其中一家为合作机构，全面负责集团及下属子公司认证事宜，同时采用一张证书挂多个附件（即将子公司作为总部附件）的形式，有效解决了原来证书混乱等问题，并在保证审核质量的前提下降低了审核成本。

　　■ 确保有效运行

　　质量部接手认证管理工作后，为确保体系运行的实效性，他们将工作重点放在整体协调和业务指导上，充分调动了各部门对认证积极性。

　　集团高层对认证工作非常重视，多次强调：“不能为认证而认证”；“要转变认识，从“要我认证”转变到“我要认证”上来”；“认证要与实际相结合，坚决杜绝两张皮现象”。在日常工作中，集团领导也非常关注认证工作的进展情况，对质量部的推进工作予以大力支持。

　　目前，华欧集团已有13家子公司通过ISO9001认证；10家子公司通过ISO14001认证，9家子公司通过OHSAS18001认证。在两年时间里，陆续对四个子公司实施了三大体系推进计划，并通过外审。

　　在三大体系认证运行良好的基础上，质量部又协助自动化公司完成了3C（产品强制）认证及欧盟ROHS认证、海水淡化公司及香茗苑公司的QS（

　　从2004年年底体系剥离至今，华欧集团的体系认证管理工作正逐步向规范化、高效化发展。当然，目前体系运行中还存在不少问题，在今后的工作中，质量部将进一步总结经验和不足，以确保体系运行的持续性、适宜性、有效性。