解析恒丰银行：从“又快又好”到“又好又快”

　　本报记者 郑小栓报道

　　跨越式飞速发展

　　2003年，经中国人民银行的批准，通过增资扩股、更名改制，全国性股份制商业银行的队伍里又出现了一支生力军——恒丰银行股份有限公司。

　　到2006年末，经过短短三年多的发展，恒丰银行实现了跨越式的飞速发展！

　　到2007年一季度末，恒丰银行的资产总额是改制前的3．08倍；各项存款是改制前的4倍；各项贷款是改制前的4．7倍；2006年拨备前利润是改制前的5倍，资产规模迅速扩大。

　　现在，恒丰银行的监管指标达到了股份制商业银行先进水平，资本充足率达到国际通行的《巴塞尔协议》监管标准，满足商业银行的审慎经营要求。

　　坚持全面风险管理，保障全行安全、规范、高效发展。大力培育合规文化，促进全行依法合规经营。首先，按照银监部门的要求，建立完善规章制度，进一步提升信用风险管控能力。其次，加强全行各个环节尽职管理，切实提高风险管理水平。三是强化合规管理，加快完善了思想教育、制度建设和责任追究“三位一体”的操作风险管理体系。四是打造流程银行，强化内控管理，严防各类案件和责任事故的发生。

　　恒丰银行在一步一个脚印地加快着机构规模扩张的步伐，2004年，恒丰银行青岛分行、济南分行相继开业，机构资源和业务开始逐步覆盖整个山东省；2006年9月26日，随着恒丰银行南京分行被核准开业，标志着恒丰银行跨省发展战略的首次实践！陆续地，杭州分行开业，成都分行获准筹建，恒丰银行开始走出山东；与此同时，积极运作上海分行等机构的设置，加快实现全国布局、跨区域经营。

　　确定“又好又快”发展战略目标

　　在恒丰的发展史上，我们不难读到一个字：快！

　　当时间来到2007年的时候，“又好又快”发展是恒丰银行确定的新的符合科学发展观的战略目标。

　　要实现“又好又快”的发展战略，首先，恒丰银行上下开始加快观念转变。一种亟待改变的观念是：“快速发展”是衡量一切的标准，发展速度慢就意味着能力差、成绩差。为此，恒丰银行确立了以“不求最大、但求最好，努力打造现代一流商业银行”为经营管理境界。

　　其次，恒丰银行开始逐步建立和完善“又好又快”发展的考核指标。如果没有一个全面、合理反映“好”的程度的考核指标体系，在实践中也就难以考核“好”的程度。因此，建立一个以科学发展观为指导的考核指标体系，是促使恒丰银行发展得更“好”的重要环节。因为发展“快”与“慢”如何区分已经不成问题，在相关指标比较之下可以一目了然。但考核“好”的程度的指标体系的建立，显然任重而道远，可喜的是，恒丰银行已经在这方面迈出了坚实的一步。

　　第三，相关监督机制的实施是能否实现“又好又快发展”的重要保证，在有了考核指标之后，最重要的就是相应的监督机制，只有这样，才能使得科学发展观的要求由“软约束”变成“硬约束”，从而保障“又好又快”发展。

　　第四，在具体的“又好又快”发展的实践中，恒丰银行在加强人才战略，提高科技保障水平，增强抗风险能力等方面，都做了大量的切实有效的工作。

　　积极应对竞争加剧的挑战

　　2007年，是中国金融业全面对外开放的第一年，就在4月23日，汇丰银行、花旗银行、渣打银行和东亚银行都通过了中国银行业监督管理委员会的审核、开始在中国内地的一些城市开展人民币业务。面对竞争加剧和利率市场化进程不断加快的机遇和挑战，恒丰银行以“继续稳健发展，强身固体，与时俱进，加大创新，增强核心竞争力”来应对。

　　恒丰银行在提高为客户的服务水平上，下足了工夫。针对银行的“排长队”现象，恒丰银行采取了建立弹性窗口和弹性岗位制度，确定专人加强大堂指导和服务，建立业务等候时间预告制度，加快网点业务综合化建设，建立业务分区服务制度，充分利用电子银行和离柜业务，适当提高自动柜员机的取现限额，有效调整柜面业务处理量，合理增设营业网点和服务人员等措施。

　　在

　　在未来的发展中，恒丰银行将依据已经建立起来的以业务线、产品线为纽带的扁平化组织架构，在银行核心业务营销高度集约、管理高度集中的信息管理系统的平台上，进一步明晰4大市场定位：即明晰以高端个人客户和优质公司客户为主干的客户定位，明晰以巩固传统业务和创新高成长性金融产品为核心的业务定位，明晰以长江三角洲、珠江三角洲和环渤海经济圈以及有选择性拓展中西部经济中心城市为网络支撑的区位定位，明晰以国民经济中的重点行业、高新技术产业和基础设施建设为优先支持对象的行业定位，努力实现规模、质量、效益协调发展。

　　恒丰银行将“又好又快”地发展，为培育中国健康的金融生态环境做出应有的贡献，更好地服务于整个国家的“又好又快”发展！