河北工程大学：后勤社会化改革显成效

　　本报记者 梁文艳

　　通讯员 王永军报道

　　全国高校大规模的后勤社会化改革是从1999年开始的，但几乎每年都要召开与此相关的各种会议，其原因就是高校与后勤千丝万缕的联系使得改革的成效打了折扣。《中国产经新闻》记者在河北工程大学采访时了解到，他们的后勤社会化改革在处理高校与后勤关系中较好地解决了这一难题。后勤服务公司成立后，年收入由893．89万元增加到2178．8万元，通过承揽工程、兴建超市与学术交流中心等每年创收100多万元，而每年为学校节约经费支出1000多万元。改革后的后勤不仅没有成为学校负担，而且服务质量明显提高，成为了学校的“财富”。

　　今天的河北工程大学是2003年由原河北建筑科技学院为主等四校合并组建而成的，他们的后勤改革也是由原河北建筑科技学院从1983年开始实践的。先后经历过单项承包、综合定额承包和以“人事制度、分配制度、管理制度”及“模拟市场、企业化管理”为主要内容的改革。可以说，他们的后勤改革始终与我国的改革开放同步进行，所以始终成为华北地区高校后勤社会化改革的一面旗帜。

　　河北工程大学宣传部副部长王永军向《中国产经新闻》记者介绍说，在后勤社会化改革中始终坚持“三自主、三不变、三化、三满意的原则”。以自主占领校内外市场，自主经营，自负盈亏；以饮食社会化改革无论怎样改，学校对其管理监督不能变；虽然后勤饮食服务社会化了，但为师生服务的功能原则不能变；后勤职工剥离了，但服务育人的宗旨不能变；以管理企业化，服务商品化，经营市场化为理念；以餐饮服务改革达到学生满意，家长满意，领导和职工都满意为宗旨。

　　在管理体制上按照“小机关、大实体”的管理模式，学校设后勤管理处，并组建成立后勤服务集团，形成甲乙方关系。甲方是后勤管理处，也是学校的后勤管理机构，其主要职责是代表学校实施国有资产产权管理、服务质量宏观监督；代表学校以契约合同形式提出计划、任务、要求，并检查、监督核算为学校服务的成本价格，协调后勤方面的工作。后勤服务集团作为实体形成乙方，实行企业化管理，按照企业模式运作。

　　在运行机制上，学校根据后勤服务项目经费的不同使用性质，对各单位、部门、实体采用相应的经费拨付和以有偿服务价格结算方式付酬。而后勤服务集团是在校内按模拟市场运行机制，实行服务收费、经营上交利润，逐步以多种方式筹措资金，实行股份制企业试点改革，建立起市场经济运行机制。

　　人事管理上，原属各学校正式编制的后勤人员实行“老人老办法”。保留原档案工资，并按政策在档案工资里晋级、调资，正常退休仍回学校办理与其职务、职称同等待遇的退休手续。后勤因工作需要引进的人员按照现代企业人事制度运作。