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VISA：“发烧期”的营销http://www.sina.com.cn 2007年04月24日 16:37 21世纪经济报道
第六环 本报记者 李关云 实习记者 孙晓丹 上海报道 李胜的自信在于，“奥运赞助是商业行为，VISA是用投资银行的分析模型，进行持续评估的，所以我才这么有把握。” 4月10日，美国泳坛巨星迈克尔·菲尔普斯在北京与刘翔进行了一次巅峰对话。4月12日，他又赶赴上海，与中国国家皮划艇队队员张铁泉和王灵玲交流比赛经验———借助菲尔普斯的人气，这两名年轻运动员得到了更多媒体的关注———当然，获得更多关注的是威士国际组织(VISA)，因为这四人都是它的形象代言。 作为这一系列营销活动的幕后导演，VISA国际组织全球营销副总裁李胜向记者表示，2008北京奥运会，VISA的营销投入排不到前十名，但肯定是获得回报最高的十大赢家。 李胜的自信在于，“奥运赞助是商业行为，VISA是用投资银行的分析模型，进行持续评估的，所以我才这么有把握。” 没有万能的公式 李胜所说的投行模式，只是VISA20年奥运营销管理体系的冰山一角。 从1986年开始，VISA的奥运营销从未间断，形成了一个庞大的体系，这一直由VISA总部的全球赞助部门统一负责。 1998年，一个中国人加入了这个团队，他就是李胜。 李胜毕业于美国俄勒冈大学首期Warsaw体育营销中心MBA课程班，是中国第一个体育营销专业的MBA。加入VISA总部全球赞助部门之后，他只用6年的时间就完成了从经理到副总裁的跨越。 李胜参与过VISA各种体育赞助活动：奥运会、英式橄榄球世界杯、美国橄榄球联赛、运动明星管理等———还有，VISA与007电影的合作。 奥运营销是李胜工作中持续时间最长的项目，他连续参与了5届奥运会的市场营销工作，他发现VISA的奥运营销与开设工厂一样，本质上都是一个商业投资项目，完全按照标准运营流程运作，并针对奥运的特点建立了一套系统的管理体系和操作流程。 这个管理体系内最为特别的是，VISA永远在同时进行三届奥运会的营销工作：即将举行的这一届，进入筹备阶段的下一届，还有仍在申办中的那一届。 所以在某一届奥运会举办5年之前，VISA的全球营销团队就会开始与奥运举办地的团队合作启动奥运营销活动。 北京奥运也不例外———作为VISA全球营销团队中唯一的中国人，李胜早在2004年就被借调回中国，筹备2008奥运营销。 李胜回国之后的第一件事就是组建北京奥运营销的“创业团队”。 但他并不需要白手起家，VISA中国公司本来就有一个完整的营销体系，在市场调查、广告和公关领域都有专人负责。 李胜把奥运营销看作是公司日常营销活动的一个延伸：“你只不过是通过奥运会这个特殊的平台，来突破日常营销活动的一些局限，促进公司业务发展。” VISA中国区副总经理刘婕的说法更形象。在她看来，奥运营销是金字塔顶上那个闪光的塔尖，日常营销活动则是支撑塔尖的基座。 这样，VISA的全球营销团队，与VISA中国的日常营销团队一起，就组成了运作北京2008奥运营销团队。 李胜经常被其他企业请去介绍奥运营销经验。他被问得最多的一个问题是：如何对奥运营销的收益进行量化评估？ 但困扰他们的问题是，这些增长之中，有多少是来自于奥运营销的收益？ 李胜的建议是，提前几年开始对市场进行监控，了解公司品牌知名度和业务方面的自然增长趋势，这样就能够在增长数据中扣除自然增长因素，算出奥运营销带来的实际回报。 刘婕介绍，VISA对奥运的投入是分阶段进行的。 VISA在新加坡的亚太总部有一个专门的数据调查部门，会通过第三方调查公司对中国区广告、公关、线下活动的效果持续进行评估。 “很多人指望从我这里学到一个万能的公式，照搬过去马上能用，可是最后他们会发现搬不过去。”李胜发现，很多公司连基本的现代营销体系都还没有建立，缺乏利用这些奥运营销工具的平台。 “VISA之队”的风投模式 2004年雅典奥运会期间，很多观众在比赛间隔时间里，看到中国花样游泳队的队员在水中组成VISA的字母标志。 刘胜解释，VISA当时在中国急需提升品牌知名度，所以采用了这样的广告创意，这也是VISA第一批针对北京2008奥运会的品牌营销投入。 李胜把VISA选择赞助对象标准分为三方面：能够体现国家荣誉感；能够取得最新突破；确实需要支持。 品牌管理咨询公司Interbrand亚太区策略总监夏钟森(Jonathan Chajet)非常欣赏这种赞助策略：“这样人们会知道，他们是支持运动员去获得成功，而不是把运动员变成富翁。” 以这三个标准为出发点，2004年2月，VISA成为中国国家女子曲棍球队的官方合作伙伴。当时女曲没有任何赞助商，队员们收入很低，却一直在发扬“雪莲花”的艰苦奋斗的精神去拼搏，这给李胜留下了深刻的印象。 “我们赞助这些运动员和运动队，就向人们传达了一个信息，VISA直接支持了奥林匹克运动。” 仔细观察“VISA之队”的运作模式，你会发现它与风险投资的运作模式非常相似———寻找有潜力而又需要支持的运动员，投资帮助运动员提高成绩，同时借助各种营销方式逐渐提高运动员的曝光率和影响力，一旦运动员获得突破，VISA就能获得丰厚的营销价值作为回报。 菲尔普斯就是“VISA之队”风险投资策略运作下的成功案例。 VISA与他签约的时候，这名在雅典奥运会摘取8枚奖牌的泳坛巨星，还只是一个16岁的无名少年。 都灵冬奥会，是VISA之队的风险投资策略展现魔力的最新舞台。 很多人都是通过2006年都灵冬奥会的舞台，才开始认识“VISA中国之队”。 对很多TOP赞助商来说，冬奥会往往不是他们关注的重点。 “但都灵冬奥会的情况会不一样。”李胜觉得，这是2008北京奥运会之前的最后一届奥运会，人们会很自然地把它与北京奥运会联系起来。 李胜很快了解到，只有三星和联想针对都灵冬奥会做了系统的营销计划，“对我来说这是个绝好的消息，因为营销传播中的噪音会少很多。” 最让李胜动心的是，他有机会把中国所有最顶尖的冬奥会运动员纳入“VISA中国之队”———这在夏季奥运会上是完全没有可能的。 很快，通过一家叫做五洲合纵连横的体育咨询公司(后简称“合纵连横公司”)安排，李胜在2005年底与国家体育总局冬季运动管理中心开始谈赞助的事，“没想到事情会这么顺利，开了两次会就谈好了。” 2005年12月，VISA成为短道速滑、花样滑冰和自由式滑雪这三支国家队的官方合作伙伴，并启动“胜利中国，刷新梦想”赞助合作项目，将申雪、赵宏博等10名顶尖运动员纳入“VISA中国之队”。 中国队在都灵冬奥会上获得的11块奖牌中，这10名运动员贡献了8块。 在去都灵之前，李胜已经预料到肯定会有队员夺金，预先就为几名夺金机会最大的队员准备了恭贺广告，“既然我们打出胜利中国的口号，中国队胜利的时候，你一定要在那里！” 所以，当王夺得短道速滑女子500米金牌之后，VISA的恭贺广告在第一时间就投放出去了。 赛场上永远充满着意外，张丹和张昊这对花样滑冰选手在比赛中出现严重失误，张丹腿部严重拉伤。然而，在比赛暂停之后，张丹再次回到比赛场上。 “全场观众都惊呆了，我旁边的外国人都开始热泪盈眶了。作为一个市场营销者，我的第一反应是———这就是我要寻找的胜利！不是金牌的胜利！” 李胜在第一时间冲出赛场，打电话把合作广告公司的人从床上叫起来(时差的关系)，连夜赶制了以“银牌的胜利”为主题的广告，在第二天晚上立刻投放出去。 “很多人是从我们的恭贺广告里最早看到比赛结果的。”李胜一直把这次冬奥会的营销活动作为自己的得意之做。 借助冬奥预热的同时，李胜早在2005年底就通过合纵连横公司与水上运动管理中心取得了联系。 合纵连横公司体育营销总监王剑峰在与国家体育总局进行了沟通后发现总局很看重这皮划艇、赛艇、帆船帆板以及皮划艇激流回旋这四支水上国家队：“这4支队有夺金的潜力！水上项目是2008奥运金牌的重要突破点，而且几支队伍今年的成绩也呈上升趋势。” 于是，VISA很快对它们的历史成绩进行了分析，并与水上运动管理中心展开积极会谈。该中心奥运办公室主任李仲一透露，VISA和水上运动中心在2006年6月签订了框架性合作协议，成为这4支国家队最大的赞助商，水上运动中心把队服和运动器械上最显眼的展示位置留给了VISA。 “如果他们在08年获得突破的话，我们可以自豪地说，是我们帮助了中国水上运动实现突破，这是赞助其他任何队伍都做不到的。”李胜非常清楚这4支队伍的潜在商业价值。 “发烧期”的立体营销策略 2007年，VISA奥运营销明显提速。“离奥运开幕只有470天左右了，中国现在已经到了广告投放的‘发烧期’，所以我们在广告投入和市场活动方面的力度都在加大。” 李胜解释，“发烧期”的典型表现是指一个地方的大多数人开始关心奥运、讨论奥运，在这段时间内广告投放的效果最好。奥运主办国一般在奥运会开幕的2年前进入“发烧期”，其他国家则在开幕前一年左右进入。 在此期间，VISA在品牌、产品和业务发展三方面的营销力度都会加强。 在品牌宣传方面，VISA从2007年1月开始推出成龙和姚明出演的广告片。 品牌宣传是VISA进行奥运营销的第一层次，李胜把这一层次的营销策略归纳为：把奥运和VISA联系在一起，让人们因为爱屋及乌的原因，提高VISA品牌的知名度和美誉度。 但李胜认为，媒体广告费用在奥运期间将大幅上涨，众多企业会集中火力开展营销活动。在这种情况下传播过程中噪音干扰非常大，高投入不一定有高产出，“所以，我们开始得更早。” “很多公司进行赛事赞助仅仅是因为他们总裁的个人兴趣，这一类公司永远不会成功。”品牌管理咨询公司Interbrand亚太区策略总监夏钟森(Jonathan Chajet)认为，VISA奥运营销一开始就有明确的商业目标和执行计划，把奥运营销与产品、业务发展紧密结合。 在产品层面，2007年1月，VISA与中国银行缔结了奥运战略联盟。3月，又与招商银行合作推出VISA奥运信用卡。 而业务则起跑得更早。 2003年底，VISA就成为了中国国家旅游局在支付方面的独家合作伙伴，约定从2004年到2008年底，双方会在全球范围内联合开展营销活动，共同推广中国旅游。 李胜透露，进入“发烧期”之后，VISA在海外的会员银行会针对北京奥运开展营销活动，把长城、故宫和北京奥运的元素放进他们的广告和营销活动之中。 而在国内，VISA也开始与北京市旅游局着手改善北京的外卡收单环境，比如在奥运场馆里设立POS机和ATM，并建立应急中心能够处理各种紧急服务。 李胜说，中国旅游局是在研究了悉尼的成功案例之后，才决定与VISA合作的。 澳大利亚旅游局在2001年完成了一份令人印象深刻的评估报告：从1997年到2000年，澳大利亚旅游局仅投入670万美元来借助奥运推广旅游业，而奥运赞助商却投入1.7亿美元来对澳大利亚进行宣传。结果，在这段时间内，新增加的160万入境游客给澳大利亚带来了35亿美元的消费。 根据VISA公司内部统计，VISA海外持卡者1999年在澳大利亚的消费额增长了23%，创下15.5亿美元的新纪录。 然而在产品领域，VISA在中国碰到了一些复杂的问题。 根据中国当前的金融政策，外资信用卡支付组织没有资格开展人民币支付业务。VISA作为北京奥运会的TOP赞助商，在奥运场地里面却只能借助中国银联的通道开展人民币跨行支付业务。 中国人民银行在2003年即出台法规，规定各银行的银行卡从2004年起必须统一启用“银联”标志，非银联卡将不得跨行和跨地区使用。 如果要使用银联的通道进行支付，信用卡上势必就会出现VISA和银联两个标识，这与奥运TOP赞助计划的排他性协议相冲突。 如果双方互不相让的话，就会出现一个非常尴尬的局面，带银联标识的标准卡被拦在奥运场地之外，而场内的VISA“奥运标识卡”却无法实现跨行人民币业务。 VISA能否借助国际奥委会的力量，在政策上实现突破，这也成为2008北京奥运会的一个看点。 链接一: 抢来的奥运：“把刀锋钉在对手的肋骨上” VISA的奥运TOP赞助商资格，是从美国运通手里抢到的。 在1986年成为奥林匹克全球合作伙伴之前，VISA在信用卡发放数量上已经占据了42.7%的市场份额，美国运通公司只有21.9%，可VISA却无法打进高消费的商务和国际旅行市场。 在开发第一期TOP计划的时候，国际奥委会主席萨马兰奇最先找到了美国运通公司董事长詹姆斯·罗宾逊(James Robinson)，却没有得到对方的答复。 国际奥委会第一任市场总监麦克尔·佩恩在《奥林匹克大逆转》一书中回忆，罗宾逊根本没把VISA看作是争夺TOP赞助商的竞争对手。因为VISA在当时还是一个由2万多家会员银行组成的松散组织，被认为不可能做出全球营销的决定。 然而罗宾逊不曾料到，此时VISA正打算在高端商务旅游和娱乐市场强化品牌形象，抢占运通的市场份额，TOP计划马上引起了VISA的兴趣。 麦克尔·佩恩指出，VISA加入TOP计划的目的非常明确，就是想通过奥运建立一个国际性整合营销计划，强调VISA在全球被广泛接受，成为高消费的公司卡。 然而高达1450万美元的赞助费用却让VISA的董事会有些犹豫，运通赞助1984年洛杉矶奥运会只花了400万美元，还不及TOP赞助费用的零头。 麦克尔·佩恩记得，VISA当时的高级营销副总裁约翰·本内特(John Bennett)把这次行动描述为“把刀锋钉在对手的肋骨上”，正是这句话打动了VISA的董事会。1986年，VISA正式加入了TOP计划。 VISA很快就展开了激烈的广告攻势，广告代理商BBDO公司推出的第一句广告语听起来就火药味十足：“带上你的VISA卡，因为奥运会不接受美国运通卡。” 两大信用卡巨人之间的战争自此全面爆发。 VISA亚太区首席执行官卡尔·帕斯卡雷拉(Carl Pascarella)利用1988年奥运会发起广告攻势，直接挑战运通。80年代末，运通几乎掌控了整个亚洲市场。1987年，VISA在亚洲的市场份额只排名第三。然而短短3年之后，VISA就成为龙头老大。 奥运营销给VISA带来的巨大回报给佩恩留下深刻的印象，“在它赞助奥运会的前三年内，VISA的全球发卡量上升18%，大大超过原先预计的12%。认为VISA是一家好公司的比例翻了一倍；认为VISA是最适合国际旅行的信用卡的受众比例上升了50%。几年之后，VISA卡就取代美国运通卡成为国际旅行用信用卡。” 1992年巴塞罗那奥运会期间，VISA在美国播出的广告片中，一个售票窗口在运通卡持卡人面前被甩上，广告语同时响起：“奥运会不用美国运通卡！” 运通则马上抛出一语双关的广告语予以回击：“到西班牙去，你不需要VISA。” 1992年起，VISA的调查数据显示，认为VISA是最佳信用卡的顾客比例从40%上升到63%，VISA的市场份额也由40%上升到53%。 罗宾逊在退休之后向麦克尔·佩恩承认，失去与奥运合作的机会，是他担任运通董事长期间所犯的最大错误之一。 链接二： 李胜点评奥运营销10大误区 1.两个Logo放在一起就是宣传？ 奥运营销必须把奥运的特性与公司的品牌联系在一起，找到一个共同的诉求点。“某某公司为奥运加油！”之类的广告没有任何附加价值。 2.营销费用是赞助费用的2到3倍？ 这是一个过于简单的计算方法，VISA按照投资银行的评估方法分析投入产出。 3.砸钱越多效果越好。 资源除了金钱之外，还包括业务、经验和策略方面的资源，最贵的不一定最好。 4.营销效果评估“秋后算账”？ 如果不在一开始从战略上重视投资回报分析，投放必要的监测工具持续评估，奥运结束后秋后算账完全不可能。 5.奥运营销全凭一己之力？ 中国大多数企业都是第一次做奥运营销，在广告、公关、品牌方面都应该寻求专业咨询服务公司的帮助。 6.奥运17天营销效果最好？ 所有企业都把重注押在这17天将会导致传播噪音增大，媒体投放费率也必然暴涨，在这个时候集中资源重拳出击，在传播的性价比上面并不经济。 7.冬奥会是鸡肋？ 当大多数企业都认为冬奥会是鸡肋的时候，冬奥会对极少数开展营销活动的企业而言就不再是鸡肋，这是一个大盘博弈的结果。 8.营销活动创意第一？ 你自认原创的活动，很可能别人早就用过。要想在现场无数营销活动中脱颖而出，系统的整合营销传播才是关键。 9.赞助运动员只选冠军锦上添花？ 雪中送炭远远要比锦上添花能够给人留下深刻印象，押宝潜力巨大的明日之星，能够获得更好的回报。 10.奥运营销止步于品牌提升？ VISA与澳大利亚旅游局的合作案例表明，企业完全可以把奥运营销同自身业务的发展结合起来。
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