抛弃决策模型 使用决策模型

　　SteveBennett在加入Intuit担任CEO之前是GE的老兵了，从GE电子产品事业部渠道和控制副总裁到GECapital的网络电子商务总裁，他在这个以“管理能力”为核心竞争力的明星摇篮里待了整整23年。

　　这样的传统行业领导力背景在整个硅谷企业中并不多见，通常硅谷企业的董事会在决定CEO人选时，会聘请富有经验的IT行业管理人员;同时，硅谷的主流企业文化是反传统和反主流的，像苹果电脑的SteveJobs，Oracle的LarryEllison，都是创新型风格的代表，都与传统企业的层级、系统管理思维大相径庭。

　　Bennett:抛弃决策模型的办法是愚蠢的

　　但是Bennett却在硅谷取得了巨大的成功，从他加盟的2000年起到2006年，他把公司的营收从每年8000多万美元增加到了23亿美元。

　　“我的秘诀就是把GE学到的真正管理法则用在这里，抛弃那些决策模型和好方法才真是愚蠢的办法。”

　　所有经理每天的任务就是做大大小小的决定，这一点无论CEO，抑或部门经理都是及其相似的。所有的管理者决策类型都取决于两个基本层面：信息如何被使用，以及如何选择。

　　从信息的使用角度分，有些CEO习惯于做任何决策前先看过所有的市场调查研究数据，以精密的演算式思维来最终决定，这样的决策者被称为“平衡最佳化型”。

　　SteveBennett就是这样的典型。他在Intuite引入新的员工核评体系，把原有的平均式提升法改成了GE典型的论功行赏式考评制。在GE，一个市场决策的做出，经常是经过了领导者个人思考，咨询公司提案论证，前期调研，董事会集体投票决策的系统性过程，有时甚至是有些保守的决策的制定。所以硅谷企业普遍都不信任“来自东岸的，会扼杀创造力思维的系统决策”模型。但是SteveBennett就坚持用这样的系统数据论方式一步步从论证到展开，再到最终完善。“我不觉得数据会扼杀创造力。”Bennett说道。

　　这样的决策者，他们在权衡计算出最终结果之前会坐立不安，没有任何决策的信心。那么其中的成本也是显而易见的，即时间和效率的浪费。尤其在风云变化的市场上，所有的时间限制都像“紧箍咒”似的，稍纵即逝的机会可能会在再三的权衡中错失。

　　硅谷管理者的典型决策风格：满意型

　　另有管理者的决策风格是习惯于吸收和观察一些关键点的信息，他们往往会在项目之前就有预设，通过调查研究佐证假设是否成立。我们把这类决策者称为“满意型”，也就是说当基本有效和足够的信息满足他的决策需求时，他就会当机立断了。

　　大部分的硅谷管理者属于这种类型。PremierTechnologies的CEO就经常说，“参与讨论的可能是了解行业和项目的部分团队成员和高层，但是最后果断地扣动扳机的一定是我。”在“枪响之前”，他需要的只是关键点的信息，“我不用知道行业趋势，因为我们就是创造行业趋势的先行者。”

　　如果从如何选择的角度看，“单一任务导向”的决策者习惯于一次做一个决定，而“多功能关系导向”的决策者则习惯于每次列出一个可供选择的列表，然后优化组合决定。因此，“单一任务导向”的决策者在执行中会要求所有的员工无条件地服从和信任决定，并且从改变内外部条件和环境的角度来完成任务。而“多功能关系导向”的决策者则更加希望把所有的内外部条件调整到能够适应市场环境的状态，然后做出审时度势的精明举动。

　　在MercuryMicrodevices，CEO就是第一种类型的代表。他自己就是权力中心。

　　但是BravoMicrosystems的CEO就崇尚权力制衡型的结构，关系和多功能任务成为导向。因此每次他的决策哲学就是让尽可能多懂行的人参与到会议讨论中来，这样的决策过程通常会比较长，尤其是在战略调整中，决策最终会告知所有的团队成员，而不只是项目相关者。

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　　如何建立正确科学的决策管理系统：

　　A.要完善公司法人治理结构和科学合理的决策程序。

　　B.内外部专家咨询系统相结合。外部专家咨询系统可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。

　　C.建立决策专业信息库。很多公司也想决策科学，但是没有市场资料以及内部基础管理资料。

　　D.建立正反面决策论证机制。建立此机制可以完善公司的决策管理系统。可以进行“不可行性论证”，包括进行类似于