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欧亚集团秘密打造全球最大商业航母http://www.sina.com.cn 2007年04月17日 09:13 中国经济时报
■本报记者 范媛 4月11日，为期10天的欧亚店庆日已经过半。早上8点半，商场还没有开门，就已经有很多人焦急地在大门口等待了，就连街面上维持秩序的交通协管员也不得不加班工作。 “在长春，每年欧亚店庆时，街上、商场里那真是比过春节时还热闹！”一位在欧亚经营品牌十几年的苏女士告诉中国经济时报记者：“好比过年时家家都吃饺子一样，一到欧亚店庆，作为长春人是一定会到欧亚来逛一逛的。” 据了解，2005年欧亚集团7天店庆销售4．2亿元 ２００６年９天店庆销售额将达到６．２亿元，今年为期１０天的店庆销售额将突破８亿元，将再一次刷新单店日销售的全国记录。 究竟是什么样的核心竞争力才能征服这个城市中的７００万人，而创造出一个又一个“神话”呢？ 其实，从企业与消费者的对应关系上看，“百姓最值得信赖”既是衡量企业优劣的一杆秤，又是一道很高的门槛，没有扎实的内功和积年的磨砺，“纵身跨越”的念头只能是无望的祈盼。 １９８４年欧亚集团创立之初仅是偏居长春周边的一个小百货公司，总资产２０５万元。年仅２８岁的曹和平被派到欧亚集团的前身——长春市第四百货商店任总经理、党总支书记。凭借胆识和斗志，曹和平首先兼并了经营困难的朝鲜族商店并获得了赢利。而当时，“兼并”一词在全国来讲还是比较陌生的。 兼并的成功不仅为欧亚以后的发展挖到了第一桶金，更加开阔了曹和平的经营思路，从那时起便开始谋划他的长远发展战略——“三星战略”。 “三星战略”分小三星、中三星、大三星。小三星战略是在长春以分布在繁华商业中心地带的商贸企业作为“小三星”，各自向外辐射经营，以三足鼎立的经营布局拓展消费市场。中三星战略是在国内以长春为腹地，南部依托东南沿海，北部依托中俄边贸，分别设立边贸窗口，实现“中三星”分布。大三星战略是在国际以国内绥芬河为龙头向俄罗斯拓展，以厦门为窗口向东南亚渗透，搭建“大三星”框架。 曹和平在接受中国经济时报记者专访时介绍，目前欧亚集团的小三星战略已经圆满完成，中三星战略顺利进展，大三星战略积极推进。在长春，除位于商业中心的欧亚商都这个大型现代百货外，有欧亚车百、欧亚新发、欧亚益民三个中型百货商场，有向ＳＨＯＰＩＮＧＭＡＬＬ发展的的欧亚卖场，还有欧亚星河湾家电专业店。欧亚目前已经占据着长春商业的半壁江山，旗下７大门店布局有序地发挥着各自的作用。小三星已经基本勾画完成，而中三星已经开始进行中。域外发展是欧亚集团的近期阶段目标，四平、沈阳均已“落子”，现在欧亚集团正在向南挺进，开始调研河北和内蒙古，预计中三星完成大概需要１０年的时间。 欧亚的成功印证了“规模决定着一切”，商业零售企业只有具有一定的规模，才具有较强的抗风险能力，只有规模的持续扩张，才能够带来稳定的盈利增长。但采取哪一种模式扩张却是非常重要的。 前几年，一些试图通过品牌输出方式快速扩张的百货业均遭遇了失败。比如在北京市场上已经拥有雄厚基础的百盛、赛特等知名的百货企业就在同样的道路上遭遇了坎坷。 在目前的竞争环境中，如何理解大与强的关系是一个至关重要的问题。如果片面地追求大，可能会心有余而力不足；相反，如果为了某个微观看好而迟疑不前，也将痛失发展机遇。曹和平提出了“炉子和锅”的市场理论。他认为，要把商业这壶水烧开，要把市场做大，企业的规模要与市场的拓展相适应。 至于如何把握，曹和平拿“锅”和“炉子”比喻，炉子大锅小作出的是煳饭，锅大炉子小做出的是夹生饭，只有锅和炉子相匹配，才能做出香喷喷的好饭。所以要根据市场基础这个“炉子”来确定企业规模这个“锅”，才能使企业发展平稳。 在欧亚发展的过程中，曹和平始终坚持运用控制策略进行企业调整，遵循有机合理的比例，相对平衡的关系，使企业发展的强和大、强和优互为照应，互为促进。 从“蛋糕理论”的角度看，这又不失为是一种大智若愚之举，因为当市场的原有“蛋糕”被分光之后，接踵而来的就是深度竞争，企业与企业之间所比拼的不仅是各自的实力，还有长远的战略眼光。 欧亚集团在曹和平的带领下精耕细作，２０多年在品牌培育过程中不放过每一个细节，将“欧亚”这一品牌在消费者心目中形成“凝固之美”，于和谐购销的互动之中立于长久不败之地。 据数字统计，目前欧亚集团的总资产已经增加到１９．２亿元，年销售额由１２４８万元增加到６６．８１亿元。综合经济指标在吉林省商业企业中遥遥领先，位居中国商业百强前列。
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