管理并购品牌的策略

　　收购是中国企业在国际市场上快速建立品牌的一种有效方法。那么，中国企业如何使用和扬弃通过并购过来的品牌呢？

　　目前，在中国企业的跨国收购过程中，部分企业拥有了这些品牌的终身使用权，比如说汤姆逊、罗孚等；另一部分中国企业收购国外公司业务后，只享有这些品牌3~5年的使用权。比如说，在联想收购IBM的个人PC的业务中，联想拥有IBM商标5年的使用权。

　　笔者认为，应该根据并购过来品牌的不同现状、该品牌的历史以及企业自身发展现状，采取不同的策略。

　　采用双品牌制度

　　以联想收购IBM个人PC业务为例，联想在完成收购后的品牌规划是：“18个月内IBM品牌保持现状；之后产品

商标内注明‘IBM made in Lenovo’；3年后出现IBM-Lenovo联合品牌；4年之后正值2008

北京奥运，Lenovo将在最好的时机最终取代IBM……”如果我们从品牌战略的角度看，这样的规划无可挑剔，但是在执行层面依然面临严峻挑战，最大的问题是如何增强联想品牌在高端市场的竞争力？从笔者多年的咨询经验来看，采用双品牌制可以比联想目前的规划能够更好的平衡几者之间的关系。目前的PC厂商在市场上都采用单一品牌制，这种方式的好处是能够集中使用资源，并且有利于新产品借助母品牌的影响力迅速切入市场，缺点则是如果面向不同的细分市场，单一的品牌很难分别进行有针对性的精准诉求。联想与其殚精竭虑地考虑如何用Lenovo全面代替IBM，不如顺势而为将IBM目前的Think保留，并建设成一个独立的品牌。两个品牌只需要根据各自的市场细分进行稍微的品牌定位的调整，就能做到真正的优势互补，并且互不重叠。

　　放弃收购过来的没落品牌

　　以TCL为例，TCL在完成对海外品牌的收购后，对品牌的理想规划是：将TCL、

阿尔卡特、施耐德、Govedio、汤姆逊、乐华在国内、外市场进行精确的市场定位，并以市场进行区隔，比如在欧洲市场TCL用施耐德，在美国市场用Govedio，在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争；手机则采用阿尔卡特和TCL两个品牌。然而，目前的现状是，TCL除了在国内、印度以及东南亚市场外，在欧洲和美国市场经营一直处于亏损状态。究其原因，一是TCL在欧洲和美国这些市场的品牌运作比较失败，另一个最重要的原因是其并没有驾驭品牌国际化的人才和能力。最为妥善的处理方式是，TCL应放弃在欧洲、美国市场的品牌运作，放弃施耐德、Govedio甚至阿尔卡特在这些市场的运作。这是因为除了阿尔卡特外，TCL收购过来的施耐德、Govedio、汤姆逊等品牌的价值都在逐渐贬值，价值也越来越低，与其再给这些品牌输入血液，不如痛快的进行舍弃。TCL应集中巩固国内市场，强占北美和新兴市场以及东南亚市场，并在这些市场将TCL品牌逐渐做强做大，积累更多的品牌国际化的经验，为以后重新返回欧洲以及美国等市场埋下伏笔。

　　采用谨慎的过渡性品牌策略以及联合品牌策略

　　目前，国内一些企业品牌的国际化战略采取了一种过渡性战略，比如明基收购西门子手机后，就采用了联合品牌战略，直接使用了明基—西门子品牌，此举显得比较激进。对于这种战略来说，把握好过渡节奏是非常重要的，即什么时候把自身品牌做为推广的重点，什么时候把收购过来的品牌作为推广的重点。应该说，国内企业在完成对海外企业的收购后，通过与当地知名品牌站在一起的方式推出联合品牌，能迅速扩大品牌在消费者中的知名度和美誉度，并很快建立自己的品牌。

　　聘请跨国性的品牌经营人才

　　跨国性的品牌经营对于中国的企业来说，是一个崭新的业务，也是一个严峻的挑战，企业只有拥有国际化品牌运作经验的人才，才能有效地避免曲折的摸索，更快地实现品牌经营的国际化。如联想为了保证国际化的成功，聘请了IBM、戴尔的高层当CEO，实际上也是把品牌国际化的责任交给了这些空降兵，这是一个有益的尝试。

　　总之，中国企业通过并购进行品牌的国际化经营中，只要善于把握和利用好并购过来的品牌和业务，并根据实际情况，选择恰当的品牌战略，最终将立于世界品牌之林。

刘欣昱