“再也不愿被老员工绑架 勒索”

　　“彼时台泥的综合经济效益跌至历史最低点：仅有微薄的2.1%”

　　——留给“红顶台商”的接班难题（2001年底~2003年底）

　　辜成允是鼎鼎大名的辜振甫2子3女中的小儿子。作为力促两岸和平统一的“汪辜会谈”中的台方代表，辜振甫本无意让辜成允接班。

　　但天有不测风云。2000年底，台泥掌舵人、辜成允的长兄——辜启允正式确诊患有肝癌，且于十数天后英年早逝，隐在父兄身后的辜成允不得不站出来，撑起这片天。

　　然而，更可怕的问题出现了：辜振甫在企业管理中素来倡导“谦冲致和，开诚立信”：凡事以和为贵，员工福利远高于同业水平；而稳定的高薪，更是近似于终身长期雇佣。台泥也曾因此被视作台湾公营制度和民营方式结合的典范。但是经年以来，辜振甫信奉的“中庸之道、人性本善、不走极端”的经营之道，在台泥占据了台湾50%以上的水泥市场份额后，相当程度上造成了企业内部元老思想的守旧和管理效率的降低。更兼新世纪信息时代来临，传统企业面临的外部市场环境急剧变化，台泥也像绝大多数盛极而衰的家族企业一样，进入了盈利减损、股价跌宕的企业接班“震荡期”。

　　而这个“震荡期”的最低谷底，则是在辜成允赴任后的2001年底，彼时台泥的综合经济效益跌至历史最低点——仅有微薄的2.1%。

　　看到公司业绩如此低迷，时任台泥总经理的辜成允主张以激进的方式推进变革，但遭辜振甫劝止。台泥的窘困一直持续到2002年，在此阶段企业并未做出任何变革。这期间的台泥问题重重：市场萎缩、增长乏力、效率低下、人浮于事，台湾老牌制造企业的各种陈年积弊与顽症一一浮现。

　　“2001年底的确是变革的最佳时机，毕竟企业处在最低谷，阻力最小。”辜成允现在回忆当年的情形时说，“但是当时父亲的身体状况很差，同时他认为企业整体的外在经济环境不好，如果做出变革，当年跟随父亲打天下、利益受损的老人一定会去打扰父亲。为人子，这是我的不能承担之重。”

　　未能大破大立，双重压力下的辜成允只能实施微调疗法。在他带领下，台泥的营业毛利率缓慢回暖，2002年，台泥营业毛利率爬升到3.6%；一年的艰苦努力，竟然只改观了1.5%。

　　2003年开始，辜成允再也无法容忍“以上就下”的拖沓效率，“不愿被老员工绑架、勒索”；而此时就任台泥董事长兼总经理的他，终于开始全面筹划并从2004年全力着手施行其再造台泥的“鹰式”管理风格，不断强调“纪律、团队、执行”理念，并贯彻专业高效和“精”、“简”、“准”的成果导向。

　　“改革就是树敌”

　　——清理元老（2004年1月~2005年6月）

　　落实纪律优先、成果导向的做事态度。这一阶段的主题词是打破资历、唯贤是举，一些辜振甫当年的老部下更是因为不愿配合身在清理之列。

　　在辜成允大力实施新的评级奖惩制度后，旗下一个子公司的负责人却仍然打着小算盘：表面上按照新的评级标准上报，但在公司内部却仍然阳奉阴违地按照以往的“大锅饭”方式平均分配年终奖金。得到举报的辜成允，立即将这位倚老卖老的负责人解雇，而丝毫没有顾忌该人追随辜振甫多年的情面。

　　“改革就是树敌。”辜成允引用美国前总统威尔逊的话说明此变革在台湾企业界引发的轩然大波。利益受损的台泥员工在报章上发文抨击抹黑辜氏家族，矛头直指辜成允，更有甚者直接将辜成允告上法庭。2004年中到年底，疲于应对5起诉讼的辜成允迎来家族史上的最大不信任危机。而这一年，87岁高龄的辜振甫身体每况愈下。碍于内外交困，辜成允实在不堪背负“不仁不孝”的骂名，变革不得不放缓。

　　2005年1月，德高望重的辜振甫辞世。此时，辜成允在企业中推行的变革也渡过了最艰难的阶段：因为改革，2004年台泥营业毛利率回升到10.99%，反对变革的声音和不断低落的员工士气在实实在在的年底红包面前，触底反弹。

　　2005年之后，辜成允一边花几百万新台币的大价钱请律师和老员工打一笔几十万新台币的养老退休金官司，以表明自己推进改革的决心，一边全力推动企业内部的变革：调整薪酬设计，在制度上保证奖罚更加分明、合理。

　　在台泥原有的激励体系下，95%乙等以上的员工年底分红的考绩权重在1~1.5之间，5%的丙等员工考绩权重为0.9；而经过调整之后，不到80%的甲等以上员工年底分红的考绩权重在1~3之间，15%的乙等员工权重为0.4，5%的丙等员工不仅没有奖金，若连续2年丙等，还要实行末位淘汰。2002年前的整整7年台泥没有调整过薪水，员工干好干坏，年底分红区别不大。而2003年改革过后，台泥的大锅饭彻底被打破，员工的工资奖金分配呈更趋合理的正态分布（见表一、表二）。

　　“把饼做大，还要把饼分好。”辜成允一语中的。

　　从表一、表二中不难看出，2002年前，如果年底分红的基数为员工当前的6个月工资，那表现最好的10%特优员工可以拿到9个月本人工资的奖金；最差的5%丙等员工也可以拿到5.4个月本人工资分红。调整之后，如果年底分红的基数仍然是员工当前的6个月工资，那表现最好的10%特优员工可以拿到18个月本人工资的奖金；最差的5%丙等员工则“分文不取”。

　　同样，台泥针对员工和管理人员的打分制度也开始分开考核，以前干好干坏全看领导绩效考核的时代一去不返。而为了落实考核的公平性，每个领导给所辖员工的打分，必须要有员工本人的签名认可。否则，如果员工能够拿出主管打分不公的证据，这名主管就必须走人。这样，主管们再也不能闲着了，他们要不时到车间里去巡察、记录，以做好年底考核的依据。

　　“要民主必须先法制”

　　——鹰式管理深耕华南（2005年7月~2006年底）

　　凝聚新文化的“跨公司计划”推动。重新开始焕发活力的台泥，让辜成允的第二阶段变革主题词变成了“生根台湾、深耕华南、主业清晰、企业改造”。

　　“‘鹰式管理’和父亲原来的‘谦冲致和’理念并不矛盾：‘谦冲’是尊重员工的专业性，‘致和’是强调和谐的团队合作；现在，我通过‘科学的人事升迁、奖惩制度’，尊重专业意见，强调团队合作，从而不断提升台泥的执行效率和管理水平。‘开诚立信’，过去是不必签约，‘说话算数’，任何人代表公司出去，就是公司的最终授权；现在出去讲话也算话，但也得要求对方诚信。”在辜成允看来，他的量化、具体化、要精准严明以及要求所有的沟通都透明、简单、直接的新管理手段，其实是台泥一贯风格的“重新诠释”而非“颠覆”。

　　而他在启动变革的大会上则告诉每一位员工，台泥只需要做好三件事：首先是自己能为公司做什么；其二自己面临的最大问题；其三是自己对公司的问题有何具体意见。在此基础上，辜成允将未来的设想定位在专注于水泥本业的经营，将以水泥及相关行业与电力、环保等为核心事业，对于闲置资产及部分转投资事业都将逐一进行出售。

　　为此，台泥未来的四大经营策略也得以顺利确立：一是扎根台湾，台湾市场不会放弃，提供更好的服务给客户，力争占取60%乃至更高的市场份额作为立业根本；二是深耕华南，美国市场是台湾的6倍，而内地则占据45%的世界市场，是50个台湾市场的规模，并且保持着12%~15%的年增速，所以投资内地华南地区成为台泥未来成长的原动力，以及台泥未来快速成长的基石；三是主业清晰，台泥将非常坚决地处理非核心事业，使以水泥为核心的主业更加清晰；四是企业改造，这是台泥继续革新的关键，台泥将视其为一条无止境的路，以保持旺盛的生命力。

　　继在安徽朱家桥和江苏徐州布点后，台泥近期频繁投资华南，在广东英德、广西贵港、福建福州均设立水泥厂，预计在2008年前投入8亿美元，完成年产2230万吨水泥目标，跻身中国水泥三强之列。“到2012年，完成年产4000万~5000万吨，达到在全球同行业排名15名之内。”辜成允信心十足，同时他也坦承，之所以选定华南，不仅是因为该地区对水泥需求的强劲增长，同时还因为这些地区与台湾相邻的区位优势，在相似气候环境下，台泥的产品质量更有保障。

　　毫无疑问，在捋顺了企业内部改革第一阶段的“民意”之后，该阶段，辜成允的主要精力都可以投入到台泥的公司战略制定和业务布局上。“人的精力是有限的，如果投入到繁琐人际事务上的部分多，真正用于思考公司发展的部分就少。”辜成允深谙台泥的“攘外安内”之道。2006年4月，尽管台泥持有47%股权的徐州海螺水泥发展迅猛，但在长三角的水泥市场竞争呈现白热化，且台泥华南市场急需大笔投资的情况下，辜成允依然狠心断臂，将股权全部转让给了海创安徽海螺创业投资有限责任公司，并把所得资金转战华南。

　　战略之外，不同于辜振甫的中式管理——更注意发挥每个员工能动性的哲学化松散形式，早年毕业于华盛顿大学会计系的辜成允，深知“要民主必须先法制”的制度管理力量对台泥变革的重要性。为此，除了用人、绩效和激励体系以外，辜成允还启动了台泥在创新工具和技术平台应用方面的平台更换工程，在企业内部管理方面精雕细琢、大做文章。

　　“1974年台泥已经开始应用电脑开展业务，但多年沿袭下来的自身设计的一套所谓‘资源管理系统’，早已远远不能适应市场发展。2005年7月，台泥接触SAP，2006年4月上马了SAP的ERP系统。”辜成允认为，在新的ERP系统下，台湾本地、香港、广东、福建的生产基地，研发、客服、资金流转、库存、客户状态等，台泥的所有资源都将实现实时监控和跨域平台协作。

　　“崇尚‘以客为尊’，以服务业的心态、姿态、状态从事传统产业生产，将会让台泥的服务更加无往而不利。”辜成允表示，“这不仅将为我们提前发现更多别人看不到的商机，同时也将提醒我们不断降低经营风险。例如，针对两岸三地均有业务的客户，我们既可以在客户酬宾上提供更大的累计优惠，同时也能防止一些付款出现异常的客户，换到台泥的异地分公司进行赊欠。”

　　2007年1月1日，台泥的新ERP系统在两岸三地实现同步运营。学习型高效组织、新商业模式诞生。这项被辜成允寄予了优化流程、发现机会、预判风险、提高效率等众多期望的跨平台整合，正式贯通。

　　“变是常态，学是必要。我必须让我们的员工意识到，面对飞速发展的外在环境，拥抱改变，热情学习新技术、新工具，才能跟上台泥的步伐。这样，我们的组织就是一个活的组织，我们的顾客将因为我们更加细致、贴心的服务，愈发喜欢跟台泥合作。”

　　现在，辜成允要了一杯咖啡，坐在东方君悦酒店跟我们聊台泥的变革；那边，2006年台泥营业毛利率约17%，通过台泥居住在同一个社区里的员工太太团们的串门聊天，今年没干好工作的员工，除了年底分红少拿以外，还将在自己家人面前“抬不起头来”。

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　　辜氏家族的“红顶”背景

　　在台湾，或许有人不知道名列台湾五大家族的鹿港辜家，但总该听过“中信”、和信集团、台泥这些企业的大名；如还不熟悉，至少听过“汪辜会谈”相关的新闻报道。而在内地，很多人除了知道“汪辜会谈”中的辜振甫之外，恐怕有更多的人知道当年那位穿马褂、拖长辫、利用一个茶壶配四个茶碗的理论来解释古代“一夫多妻制”的辜鸿铭。

　　没错，辜成允正是辜鸿铭的后人。

　　辜成允的爷爷辜显荣，祖籍闽南。生于南洋但祖籍同是福建的辜鸿铭，在充任张之洞幕僚时与辜显荣相识。经过考据族谱，辜鸿铭认辜显荣为族弟。而辜家的发迹也正是自辜显荣始。

　　在日本殖民政权扶持下，辜显荣借土地开发、兴办企业逐渐富甲一方。到1937年辜显荣去世，辜氏产业已位居台湾前三之列。8子4女中辜显荣一生最为疼爱的“优等子”辜振甫，排行老五。由于他从小聪明伶俐，长大后又好学肯干，深得辜显荣喜爱，年仅20岁就继承了父亲大部分产业，成为7家公司的董事长。

　　1954年4月，辜振甫主持了公营企业——台湾水泥公司的民营