一卡在手 管理无忧 杭州金马制造厂依靠“绩效管理卡”提高效率

　　20个人的协议，沈煜华要签40次。每年年初，沈煜华都会代表公司经理和他车间的员工签订这份绩效指标管理卡。

　　因为春节刚过，员工必须马上要投入工作状态，这是管理卡的第一目的。沈煜华说：“更主要的是在未来一段时间，按照绩效工作确立的相应目标和标准，企业就能减少工作的差错率。”

　　刚刚26岁的沈煜华是浙江省杭州市金马制造厂一车间的主任，因为“年轻难服众”，所以很多管理上的工作就是靠这张卡来完成的。

　　“卡”的含义

　　沈煜华所说的绩效管理卡，其实就是一些企业管理使用的绩效考核表，有的叫绩效计划，有的叫绩效合约，有的叫关键绩效指标管理卡。这样一个管理卡，其实也衡量出了一个企业管理水平的高低，因为从某种意义上说，它折射出了企业与员工的合约关系、责任关系。

　　“虽然这些考核表在叫法上各有不同，但这并不妨碍它们所承担的一个共同的任务，就是为员工不断获取绩效的提升和能力的提高，保证产品质量。”北京新策略管理咨询公司咨询师马公军介绍，在绩效管理的系统循环中，绩效指标管理卡是一个企业绩效计划工作的重心。虽然在不同的企业，归结到这一张卡上的一系列绩效标准是不同的，但制定这些关键绩效指标所遵循的原则却是一样的。

　　马公军说，他们在指导企业制定绩效指标管理卡时，通常的做法是要求企业从员工的需求入手，首先在业绩指标和行为标准两个方面界定清楚员工要做什么，怎么做；其次，按照这样的考核结果，企业要履行自己的义务：比如按劳付酬、奖勤罚懒等。

　　谈到具体的标准，马公军说：“一般而言，业绩指标要占80%，行为标准只占20%的比重。”

　　“卡”在优化

　　过去，业绩指标就是单纯告诉员工做什么，但是现在，你必须和员工沟通。同时，国际上的一些环境、安全体系认证也要求企业这么做。沈煜华说，制定这张卡，他们花费了一个月的时间，上面的内容虽然只有10多项，但它们都是事先经过员工确认的“到签字就是完全的程序阶段了。”

　　这80%的业绩指标是基于员工的职位而定的，和员工的工作紧密联系，并且是可以衡量和达到的。“比如去年和今年，上个月和本月，我们车间的加工任务都是不一样的，而考核的业绩指标也是不同的。”沈煜华说。

　　业绩指标不是作为工作细则，而是员工工作内容的关键部分，不能都把所有的工作指标都写进去。马公军说：“选取其中和其他目标具有相关性的3～5项最为关键的指标，把好钢用在刀刃上就行。”

　　对比去年的管理卡，沈煜华刚刚签过的这份管理卡，增加了现场管理的绩效考核指标，“因为今年他们车间第一次给厦门的一个厂子提供加工任务，马虎不得，所以员工要侧重现场制造部分。”沈煜华说，7月份这单生产任务完成后，管理卡的考核内容还要根据生产重点改变。这就意味着，一个企业在制定绩效指标的时候，同时要把业绩指标分解到公司的整体战略中。只有对公司的整体战略做出切合实际的分解，落实到管理卡里的内容才具有准确的考核价值。

　　“卡”在行动

　　“到底怎么做才是优秀呢？”一些员工常常这样问，一些考核部门的经理也很伤脑筋。因为通常在一些企业的绩效考核表里，类似于优秀、良好、较好、一般等这样模糊的用词经常出现，优秀和良好之间的差别到底在哪里？他们有时也弄不清楚。

　　比如说出勤率。沈煜华介绍，他们车间有一个六西格玛绿带员工，目前正在和其他部门合作一个项目，时常不到车间来。如果单从他们车间的出勤率上来考核，那位“绿带”肯定不会优秀。

　　“但我们会参考这位员工在项目小组中的出勤次数，并要求他在项目的结题时一定要通过绿带认证，这样他就明白自己该怎么做了。”沈煜华说，这也是同员工沟通后的结果。

　　“从工作结果看出勤，这样，可能就转移到了工作的优秀上去了。”马公军建议，对不同的部门、不同工种的员工可以灵活设定出勤率，告诉员工工作要做到什么程度，比如设计部门员工反映，他们没有必要天天来坐班，但规定的时间内一定要拿出设计作品。

　　而有些标准又用一个具体的分数，比如说：优秀=20，良好=16，较好=12，尚可=8，很差=6。这样考核出来的结果要么是大家都比较优秀，使得平均主义又一次以考核的形式出现；要么有些偏差，有些员工可能会为了1～2分的差别纠缠不休，致使公司和员工的关系紧张。

　　沈煜华介绍，在他们设定的行为标准里，一些传统的考核项目，尽量去掉分数部分，比如德、能标准，取而代之的是a、b、c、d四个等级，这样就把每个等级内25分的差别“模糊化”，大大增强了员工的自信心和自尊心。一些员工认为，这样也给了他们认识自己长处和弱点的机会，“我们更喜欢和经理沟通了。”

　　而且，无论在什么样的企业，行为标准的制定还应综合考虑公司的企业文化、价值等方面的因素，以使公司的价值观和员工的行为始终相一致，这样的业绩指标能够帮助员工获取更高的绩效水平。

　　“用了一个多月的时间，是因为制定关键绩效指标管理卡的时候，要倾听员工的感受，要经过多次沟通。”沈煜华说，最后，还要将各项关键绩效指标以及标准告知员工，双方才达成共识，直至签字确认，双方各执一份。

　　“所以整个车间20个员工，我却要签40次。但这只是个开始，更多更重要的工作还在后面呢。”沈煜华说。