海信科龙发挥1+1>2的互补优势 加速拓展白电业务

　　去年的12月14日，海信空调受让广东格林柯尔所持科龙公司26.43%法人股份的股份过户登记手续正式办理完毕。海信收购科龙终于一锤定音。当时就有业内人士分析说：海信与科龙的合璧，将在新技术研发、新产品推广、国内营销渠道、国际营销通路及原材料采购等方面实现资源共享，获得任何其它企业无法比拟的资源优势与成本优势，必将对中国乃至世界家电格局产生重要影响。

　　3月13日，距离格林柯尔所持科龙法人股份正式过户给海信空调的日子恰巧是90天。这一天，在海信科龙了解到的两个信息意味深长：

　　第一个信息来自市场，今年2月，海信白电产品的销售收入比去年同期增长23.6%。

　　第二个信息来自内部，即日起，海信科龙家电系统研发中心正式宣告成立，它不同于原先的研发部门，它被赋予的研发职能是着眼于全球制冷行业，所承担的是预研技术课题而不是开发应市产品。

　　显然，在明晰了多品牌的发展战略后，海信科龙不仅现期开始发挥经济效益，整合效果日渐明朗，更重要的是，关键技术的进步将给海信科龙带来一个更辉煌灿烂的未来。

　　在股权过户之初，海信集团的多品牌战略就已经确定：将旗下海信、科龙、容声三个品牌同时做大、做强，并尽量保留各自的清晰度。在产品品牌的差异化方面，则根据产品的功能、性能来区别。

　　为此，海信科龙不仅准备在市场操作中对三大品牌四大品类的产品进行差异化推广，在市场渠道方面采取相互促进的方式。在股改实施后的12个月内，海信集团还将把包括

冰箱、空调、洗衣机在内的海信集团所有白电工厂和营销资源注入科龙，由科龙顺德总部统一管理运营，从而发挥更大的整合效益。届时，海信和科龙的人力资源将全面融合，海信和科龙销售系统在资源共享的基础上，其在销售方面的人力投入、费用投入必将大幅度降低，产品销售的利润率也会进一步提高，海信科龙必将在白色家电市场发挥出更大的话语权。据悉，届时，海信集团的白电营销总部将设在广东顺德。

　　海信所期待的互补优势已经凸现。

　　这种互补优势首先体现在产能的充分利用。海信科龙家电系统的生产基地遍布于北京、江苏、广东、四川、辽宁、山东、浙江等地。之前，科龙广东基地生产的产品要运到华北，仅运输过程就是不小的一笔费用。现在，海信科龙对这些东西南北布局的产业园，采取了就近生产、就近销售的统筹安排原则，不仅大幅度节约了物流成本，也极大提高了对市场的快速反应。

　　另一方面，海信和科龙还就冰箱和空调业务实现互相贴牌生产产品，在海信基地生产部分科龙空调和容声冰箱，科龙基地生产海信相关产品。以此来提升科龙生产线生产效率，降低科龙运营成本。2007年，双方的“合作”还将延伸到提供售后服务等多个层面。

　　众所周知，技术立企战略是海信这几年快速发展壮大的法宝，为了确保科龙的持续发展，海信的这个优良“基因”也开始更多的融入科龙。

　　其实，早在海信派驻科龙的新班子上任之初的2005年9月，就确定了“创新技术、稳健经营、高效运行、产业共赢”的战略方向，必须执行高端产品战略、打造产品优势成为大家的共识。一组对比的数据说明了一年多的努力没有白费：根据中怡康调查结果，2005年底，科龙空调全年的平均价格是2263元；到2006年年底，这个数据是2376元；到了2007年1月，这个数字变成了2686元。

　　现在，要以创新技术为核心竞争力更是成为海信科龙的明确追求。以建立“技术特区”为标志，海信集团的技术创新体系也被移植到科龙。在企业经营仍然很困难的情况下，科龙研发人员的平均工资却由平均年收入五万左右上升到平均十万左右。

　　海信科龙又以财务预提的方式对技术投入做了硬性规定：每月将要投入到技术开发的费用预提出来，各公司必须确保这些费用全部用于技术开发；如果月底有结余，也不作为考核利润。

　　而前文提到的成立研发中心，表明海信科龙将在原来的基础上进一步强化预研技术、前瞻技术的研究和开发，占领技术制高点；同时，此举也是加强内部技术项目管理，提高开发效率与水平的重要举措，使海信科龙加速形成应市产品、预研产品和储备产品的技术开发梯队。

　　海信科龙有关负责人表示，技术开发必须兼顾眼前利益和长期利益。目前，应市产品方面，我们将进一步调整产品结构、丰富产品线；预研课题方面，希望在优势互补的基础上，有策略的集中资源，用两年甚至更长一段时间，真正形成在技术上的竞争优势，推动海信科龙向技术前端延伸、带动海信白电产业的升级。

　　建立质量优势是海信科龙紧随技术创新的另一个重要举措。为实现“打造产品质量优势”的目标，目前海信科龙的从技术开发、采购环节、生产制造、市场销售等重要环节都建立了质量直控点，实行质量状况的实时监控，动态掌握产品质量状况。随着强化质量管理措施的步步推进，“质量是各个环节的一把手工程”、“质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损”的理念已经深入人心。

　　稳健财务管理是海信集团发展壮大的另一法宝。而盈利能力和资金问题则是摆在科龙面前的两大问题。海信科龙领导层认识到，出现资金问题的根本是资金周转和资金占用问题。为此，从去年到今年，“加速资金周转”都成为海信科龙重要的经营方针和工作举措。

科龙电器董事长汤业国本人就是财务管理专家，他亲自编写讲义，对科龙管理层进行培训。在他的讲义里，这样写到：“资金问题不是财务问题，而是业务问题。资金问题必须明晰到每一个人的业务工作中”、“资金各占用形态必须处于不断运转中，任何的停止都将使周转断裂”。

　　狠抓资金占用管理给科龙带来了明显的效果。据了解，2005年底，科龙在顺德本地的外租仓库就有54万平方米；到2006年底，科龙不仅在顺德的外租仓库减少为0，其自有仓库也减少了近10万平方米。“这些仓库里存的不只是过期的物料，是资金。清理掉这些无效占用，才能维持资金的正常循环，降低了公司的负债和经营风险。”海信科龙有关人员说到。据悉，截至到2006年12月，科龙的资金周转天数，已从2004年的341天降到了148天，加速了203天；存货资金周转，从2004年的150天降到了48天，加速了102天。

　　在市场、从经营各个环节效益迅速恢复的同时，海信科龙新的人力资源体系也在快速建立。加强人才培养、构造三级人才培训机制、强化激励机制等，成为这个体系的关键内容。企业元气的恢复和对人才的日益重视，吸引了众多优秀人才的加盟。

　　在植入了海信的技术、质量、人才管理、财务管理等优秀基因后，科龙已经脱胎换骨、走上了更高的发展平台。如今的海信科龙，正在进一步提升技术水平、产品档次、市场规模、盈利能力、企业持续发展能力等综合实力，朝着“中国第一家电”的目标前进。