改进制造业务不如培养能力

　　跻身“世界一流”，这几乎是每一个制造企业的梦想。为了实现它，众多企业想方设法对现有制造业务加以改进——全面质量管理、准时制生产、精益制造、流程再造、基准比较……然而，只有极少数企业的改进努力取得了成功，大多数努力最终都偃旗息鼓了。即便是那些实现了梦想的企业也不过是与其最强的竞争对手并驾齐驱——从长远来看，它们也不具备真正的竞争优势。

　　这种事与愿违的结果令人沮丧，更令人疑惑，到底是因为管理不善，还是因为这些计划本身就存在瑕疵？

　　哈佛商学院的教授罗伯特·海斯（Robert H. Hayes）和加里·皮萨诺（Gary P. Pisano）认为：以上两个原因都不是，是企业的战略出了问题。搬来准时制生产和全面质量管理等方法，简单地对制造业务进行所谓的改进，这种重形式轻实质的做法的确为组织建立起了某种机制，却没有为组织培养能力。在他们看来，把改进计划当作解决某些具体问题的方案，而不是通往某个预定目标的铺路石，这并不是一项依托制造来获得竞争优势的战略。

　　在对源自美国的传统制造方式以及日本企业的精益制造方式进行回顾和分析之后，两位学者指出，在动荡的市场环境中，企业的战略目标不能单单是跻身世界一流，还要保持战略的灵活性，要具备用最少量资源实现快速转向的能力，而此时制造业务的职责便是为企业提供这种能力。真正的制造战略应该能正确选择并培养出一系列的技能和能力，使企业能够长期在某些方面领先于竞争对手。

　　有关人士指出，这两位学者提出的这种新的制造战略框架对企业运营的每个方面都可能产生深远的影响。是关闭某家工厂还是退出某项业务？是自己制造还是从外面购买？是建立联盟还是进行收购？是对工厂进行自动化改造还是把它迁到工资更低的地区？如何开展培训并规划管理者的职业发展道路？企业管理者在思考这些问题时，如果从应该为企业培养或保持哪些能力的角度出发，那么所做的决策就会大不一样。

哈佛大学的这两位专家以日立精机公司为例，详细阐述了该公司如何在动态的环境中将一个个项目当作培养新能力的手段，在长期改进之路上筑起一个个台阶，直至目标实现。他们认为，像日立精机这种将制造业务转化为竞争优势之源的企业，总是会充分利用各种改进计划，来实现更宏大的目标———为企业选择并培养独一无二的经营能力。

　　那么，企业如何才能制定出这样一个战略？两位学者给出了两条指导方针。

　　首先，每个企业都应选定一两个领域（比如灵活性或者创新能力），使之在大部分时间保持在行业的前列。这一两个领域应当是为顾客所看重的，倘若它们还是竞争对手难以模仿的就更好了。

　　其次，企业必须制订一个计划来培养自己想要的那些能力。此时，企业要考虑选用哪种制造改进方法，以及按什么顺序来采用。无论采用哪种计划，管理者事先都应该问一问自己：这个计划能为我们公司培育出哪些特殊能力？从竞争的角度来看这些能力有无价值？如果他们只关注少数几个经过慎重挑选的改进计划，那么就能较快地对这两个问题做出明确解答。被选定的改进计划一般都得经过修改才能满足公司的需要，因为无论哪一项能力和改进计划都不会适用于所有企业。

　　总之，在当前这样一个动荡的经营环境中，企业必须把自己当成一个由多种不断发展的能力组成的集合体，而公司战略必须提供一个框架来指导如何选择、培育和利用这些能力。

作者：哈 商