我的地盘我做主

　　我的地盘我做主

　　市场部、产品部的公司政治与美国空军、陆军有何可比之处？

　　管理笔记

　　人造天堂

　　二战结束后，美军进行了调整，航空兵部队(AAF)彻底脱离陆军。昔日同胞随即发生组织冲突。地面部队将领虽不反对空军独立，但坚持保留一定数量的飞机。

　　1948年西礁会议达成的协定有利于空军，陆军不得装备重于5000磅的固定翼飞机。朝鲜战争马上显示出这种安排的失策。陆军试图修改协定，未能成功。后来陆军有个聪明的将军发现了固定翼的局限，于是大量装备旋转翼直升机。

　　两种飞机空中支援效能的优劣，始终有争议。这不重要，重要的是，直升机完全听命于陆军。通常的看法，这类案例反映官僚体制与生俱来的扩张性———权力多多益善。从军官和文官到经理人，莫不如此。但詹姆斯·威尔逊(JamesQ.Wilson)在《官僚机构》一书中指出，关键在于组织务必使任务和权力匹配。

　　陆军军官并非只是觉得能召唤飞机很威风，经验告诉他们，在战术上合适的时间和地点出动空中支援，在技术上精确打击敌方的、避免误伤己方的地面部队，都需要拥有相应的指挥权。空军军官也不是不屑扫射地面，经验告诉他们，适合执行这种任务的飞机行动缓慢，受到敌空军高速战斗机的威胁，必须保证同等的灵活性，但是高速飞机不适合支援陆军。

　　空中支援从属于陆军的核心任务———陆战，但几乎和空军的核心任务———空战和战略空袭———无关。这两项任务都是单独执行，承受全部胜负后果，和地面部队协同攻击，就很难计算飞机的贡献比例，陆战最终取决于步兵占领，战绩主要是地面部队的，但如果陆战不力，空军却要分担战败的耻辱。

　　同理，直升机这支空中力量想加入空军，那就有望改飞核心任务飞机。但从属于陆军，绝不可能转行操纵步枪和坦克，或升任陆军指挥官。就这个角度，直升机在技战术上都不能改飞空军的核心任务，只能忠诚地支援地面部队。

　　朋友所在公司也遇到类似的问题，每条产品线都希望拥有自己的市场专员，但市场部希望集中所有相关的职位。相信每家企业都程度不同地存在这种冲突，只要任务和权力存在分离和重叠。当尽力使之匹配，而非简单地斥为公司政治。企业是高度绩效导向的组织，即使是政治，也必然体现在业务上。

　　产品经理并非只是想要更多预算和人员，他们必须完成数字，当然希望市场工作最大程度推进产品短期的销售。市场主管也不仅是固守自己的地盘，他们负责经营公司总体形象，很自然倾向于集中权力和资源。

　　市场人员能够给高层留下深刻印象，记入履历，那都是些体现创意和

　　朋友公司的业务相对短线，产品经理得到了自己的市场专员，理论上还接受市场部指导。沟通费时费力不说，预算和人员都已脱离市场部控制，这种指导能落实到什么程度。

　　这些市场专员们就像陆军的直升机，以销售为工作重心。如果打算终生从事营销事业，也许不利于提升能力和职位，应该谋求到市场部去。对新人而言，大活动量，独当一面、兼顾多项市场职能，正是锻炼的机会。还可能产品线做大，独立为子公司，有望创建和领导市场部。那时产品线分化，又会重演这种冲突。

　　对此，人们强调责权利清晰，但这事实上只是在静态的组织图上分清，如同让空军控制所有飞机，而忽略真正重要地是各单元在动态流程中的边界。静态分得越清，越可能扭曲了动态的边界。高管不应该坐在会议室里调节矛盾，而是深入基层考察任务与权力的互动。