本立而道生

http://www.sina.com.cn 2007年03月13日 08:59 中国经济时报

　　——五凌电力有限公司高效益背后的经营之道

　　增收节支是一场革命，是我们所有目标的根本性问题，是事业成败的关键，是对我们的思想观念、行为习惯和管理方式的彻底改革。

　　——摘自《五凌电力》

　　■■前言：五凌公司在“以水滚水，以水滚火，以水滚核”的开发中，最重要的是“资本滚动”，即资本增殖能力的不断增强。五凌从当初18亿元资本金起步，用20年时间，发展到目前总资产220亿元，投资规模400多亿元，效益在同行业中名列前茅。看五凌，不仅要看她的量，更重要的是要看她的质。

　　1999年五凌首次扭亏为盈，经济效益逐年增长，全员劳动生产率、人均利税居于行业前列。各类可控成本费用保持稳步下降态势，从2000年到2006年平均发电单位成本仅0．139元／千瓦时，居国内同行业先进水平。这不能不说是一个奇迹。

　　是什么支撑了这个奇迹？是怎样的一群人创造了这个奇迹？

　　他们是一群受湖湘文化熏陶的普通人，但不同的是，他们比普通人更多了一份激情，多了一份智慧，多了一份坚持。

　　五凌的经营是朴素的，没有高深莫测，但却充满哲理。“增收节支”，“双赢多赢”，“整体最优”，看起来都是熟词，但他们的可贵之处是能让这些理念“落地”，落到实处。

　　他们靠的是什么？是思想，是文化，是经营管理理念与文化的融合。没有这一点，再好的经营之术也发挥不了效益，再好的经营技巧也不能变为“道”。

　　这就是五凌，正所谓：“君子立本，本立而道生。”

　　■“十一五”蓝图中国行·湖南企业篇“五凌之路”大型系列专题报道之七·经营篇■本报记者王王晓红车海刚徐伟

　　增收节支是企业的生命

　　近几年来，因发展的需要和外部环境的不断变化，五凌公司在经营过程中面临着前所未有的巨大压力。一是流域处于枯水期，天然来水偏少，严重影响公司的发电效益。二是进入２００６年，湖南电力在经历了几年短缺之后，出现电力供应富余。湖南电力市场出现拐点，电力已由卖方市场向买方市场转变，电力营销工作受阻。三是五凌公司近几年上马了大批后续项目，除沅水流域梯级电站外，还包括黑麋峰抽水蓄能电站、黔东火电厂等，可以说筹集建设资金一直考验着五凌。五凌公司财务部门提供给记者的数据显示，目前公司资产负债率仍高达８０％以上，年还本付息高达１０亿元。四是随着国家移民政策的调整，移民费用不断增加。

　　面对如此巨大的投资和外部环境变化的压力，五凌人没有向困难弯腰，２００５年底，在公司董事长李瑞师的带领下，五凌发起了一场前所未有、不断持续深入的革命——增收节支。

　　让我们一起来感受这场革命吧。在２００５年１１月下旬召开的增收节支专题会议上，公司董事长李瑞师就“增收节支是企业的生命”做了重要讲话，现摘取几段：

　　“一组方程式：

　　利润＝企业的生命

　　产出－投入＝利润

　　投入＝支出

　　收入＝产出”

　　“增收节支是一场革命是我们所有目标的根本性问题，是事业成败的关键，是对我们的思想观念、行为习惯和管理方式的彻底改革。今天我终于发现，中国许多企业短命、不能做大做强的根本原因就是缺乏增收节支的意识，管理粗放、浪费严重。浪费是愚昧的行为，浪费是贫穷的根源！”

　　“这场革命，从广度、深度讲应当是空前的。利润等于企业生命，收入减支出等于利润，企业生命等于收入减支出，通过逻辑联系，我们可以推断，增收节支是企业的生命。没有利润的企业肯定会死亡。”

　　“每天有许多企业倒闭，每天有很多企业陷入困境。经营环境险恶，但最险恶的应是人的心理。我们的观念、工作习惯落后西方上百年，尽管我们用的也是计算机和网络。在日常工作中，很多人根本没有增收节支的意识，即使有也非常淡薄。我们也曾提过增收节支，但往往没有从根本上去落实。”

　　“一个有竞争力的企业，一定将支出控制得非常紧。我们每一元的支出，要用１０元到２０元销售收入才能挣回来。如果达不到这种投入产出比，这个钱就不该花。”

　　“增收节支这项工作，要成为我们的主旋律。增收节支是管理者素质与能力的集中体现，是全体员工的首要职责。当家必须

理财，不会理财的人不能当家。如果别人对管理人员的评价是‘花企业的钱真抠门’，那是对他的极高评价。”

　　“增收节支，人人有责。每个人都要提建议、想办法。大钱要省，小钱也要省。我们要学习丰田公司，提倡‘节约一分钱、一度电、一张纸’。”

　　在整个采访过程中，记者们深刻感受到五凌人的“抠门”。例如，办公楼电梯只运行了四部中的两部，走廊内的照明灯也只亮了一半，在访谈中很多人都是用已打印纸张的背面做记录用的稿纸，一次性的杯子贴上有序号的标签以方便个人重复使用，电厂厂房只保持必要的照明。在五凌公司内部网站上，记者看到对公司本部办公楼每晚下班后不关闭灯和电脑等情况每月通报一次。

　　在采访过程中，记者们发现五凌经营的资源并不占优势，但却能够保持行业先进的效益水平，正是与公司倡导的“增收节支是企业的生命”息息相关。

　　生产一线员工也是销售员：电力生产从以“生产”为中心向以“营销”为中心转变

　　傍晚的三板溪大坝别有一番景致，当记者转到地下厂房控制中心时，值班技术人员正好接到指令启动４号机向电网送电。技术人员迅速在电脑上按键，不到１分钟的时间，４号机就启动成功，源源不断的电流通过５０万伏电网送往湖南。这就是“黔电送湘”。值班人员说，“这个时候的上网电价是最高的，一线人员每天都要做经济分析”。

　　生产一线人员也是销售员，这是五凌营销方式的转变。在一般的企业里，生产是对内的，营销是对外的。而在五凌，营销则是“大营销”的概念，生产一线的员工也是销售员，要根据机组状态、天气预报、水情、发电能力等因素进行经济分析，提高水能的利用率，以保证发电效益最大化。五凌公司的电力生产销售是公司主要收入来源，一直处于十分重要的位置，五凌一直在探索“以市场为导向的有效营销模式”，做好“电量、电价、电费”三篇文章。

　　据生产营销部部长谭文胜介绍，２００１年，五凌公司成立生产营销部。生产营销部成立以前，公司的电力营销工作以电厂独立操作为主。生产营销部成立后，逐步实现了对已投产电厂的发电计划、销售、竞价、优化调度等工作的集中统一管理，形成“大公司、小电厂”模式。生产营销部门通过加强与湖南省电力公司和中调、网调的联系，采取“积极竞价、丰水降价、超发让利”策略，全力推动大用户生产用电直供试点工作等，多种策略开拓电力市场。

　　“首先是争取发电计划。”谭文胜介绍说，公司每年秋季，根据来年水情预测发电能力，据此向电力主管部门争取年度计划；月末根据下月水情预测、设备检修计划、汛期水位限制等估计发电能力，据此争取月度计划；根据短期天气预报及水库现有情况，以充分利用水头效益、减少弃水为目标，争取日计划。

　　另外，还参与竞价上网。从２０００年４月以来，五凌积极参与湖南省电力市场月度的超基数发电竞争。竞争工作以发电效益最大化为目标，根据网上公布的竞价信息、电厂提供的竞价分析和机组状态、天气预报、水情、发电能力预测等信息，综合考虑竞争对手的情况，进行分析并制定竞价方案。特别是丰水期加大竞争力度，争取电量多上网，减少弃水。每年五凌装机容量分别为参与竞价全部装机容量的３０％左右，而各年度的中标电量大约占全省总中标电量的４０％。

　　同时，五凌还合理实施低价促销。签订短期合同是实现多销售电量的有效手段，其宗旨是：靠合理的低价来促进销售。近年来，国家政策对大工业用户直供电试点工作的支持，使五凌得以抓住这一契机，寻求市场拓展空间，从２００２年起，公司密切跟踪国家对大用户直供的政策，了解在各地已实现的先例，收集省内用电大户的资料，实现同时向电网和大用户售电。

　　随着五凌公司梯级电站一个个建成投产，如何减少弃水损失，多发电量，增加流域电站群之间的经济效益成为重要问题。五凌公司建立的沅水流域梯级调度中心为梯级电站发挥整体经济效益起到重要作用。流域梯级电站的主要特点之一就是各电站之间水力联系非常紧密，上游电站的运行直接影响到下游电站的运行，流域内各电站的调节性能不同，分为多年调节、年调节、周调节、日调节、无调节电站，不同调节性能的电站运行方式也各不相同。如果没有一个统一的调度机构来负责整个流域各电站的运行，有些电站要么无水发电，要么大量弃水，导致水能资源的浪费，梯级调度中心可以优化流域水库群之间的运行方式、发挥流域各电站整体最优的发电效益。有资料显示，流域电站之间的优化调度，可增加发电效益３－５％左右。

　　工程节约＝发电成本减少：“小业主”带来大节约

　　一个２０亿元的水电工程节约了４．５亿元，对于过去“工期马拉松，投资无底洞”的水电建设来说似乎令人难以置信。在五凌，这就是事实。

　　说起当年碗米坡水电工程的建设，五凌人能说出一串值得骄傲的事情，“历时仅３９个月便实现三台机组全部投产”，创下了“当年开工，当年截流”、“３年零３个月工程全部完工”、“一年机组全部投产，当年消除施工痕迹，当年完成枢纽工程竣工验收，当年通过工程达标投产竣工考核验收”等多项良好记录。

　　“碗米坡电站建设的好、快、省得益于推行‘小业主、大监理，招投标、总价承包，建管结合’的工程建设管理模式。”碗米坡电厂副厂长莫育军在接受记者采访时说。

　　据他介绍，碗米坡工程开工之初即设立电厂筹建处，１０个人负责工程建设的“总后勤，总服务，总协调”，行使业主的现场管理职能。将工程建设管理中专业性、事务性的工作委托给社会化专业监理公司操作，业主则集中精力从事方案优化、招投标、合同订立、环境协调、建立考核评价体系等仅管理费用一项就减少了２０００多万元。

　　碗米坡所有工程通过公开招标，以总价承包方式签订合同，业主与施工方各自责任明确，各负风险。并且推行总价承包模式，促使承包商将主要精力放在工程施工管理及成本控制上，对于可控制的风险，包括重大政策性的变化，则根据实事求是的态度，通过协商研究解决。这样既考虑到了因为水电工程的复杂性、设计深度等所造成的不确定性导致承包商难以承受的风险，又使承包商在一般问题上积极主动地解决，提高了施工承包商节约成本意识和对优化设计配合的原动力。处理合同纠纷的难度降低了，风险共担，实现了真正意义上的“双赢”。

　　另外，运行管理人员提前介入，业主代表将电厂精细管理、标准管理的方法融入工程建设管理中，为工程竣工后电厂安全运行打下了坚实基础，使建设用房与电厂永久运行结合起来，一步到位，避免了重复建设造成的隐性浪费。

　　碗米坡电厂建设概算为２０．１亿元，实际投资仅用了１５．６亿元，较概算节约投资４．５亿元，节约幅度为２２．５％。工程造价的节约意味着发电经营成本的等额减少减轻了还本付息的压力提高了项目的盈利能力。

　　一个个大坝建起没一个干部倒下：财务体系堵住资金管理漏洞

　　最好的财务制度具有一种“预警的能力”，能让企业的每一个人都以更加确定的方式感受到责任和压力。五凌公司的财务管理就有这样一种功能，用五凌公司总会计师吴声涟的话说：“五凌公司经过多年的发展，已经把国有企业的一大恶习——资金管理漏洞给堵住了。”

　　五凌公司财务部负责人马天峰向记者介绍，从１９９９年开始，五凌公司按照现代企业管理制度和法人治理结构要求，推行三项制度改革，财务管理模式改为“集中核算”，公司为一级核算实体，各在建项目的财务管理和会计核算全部集中在财务部门，各电厂是公司所属的内部核算单位。这一改革极大地加强了财务的宏观管理、统筹调节和监督力度，确保了会计信息的及时、全面和真实，提高了资金的营运效益。从２００２年起，公司陆续实施财务负责人委派制、财务人员考核评价管理等措施，财务管理水平稳步提升。

　　“财务会计统一制度，统一会计人员，统一资金管理，统一预算管理，统一投资决策管理，这五统一管理对加强财务运作和监督非常有效。”五凌公司总会计师吴声涟评价说。

　　据悉，五凌公司目前正处于建设的高峰期，一年的资金需求大概６０亿元以上，流进流出的资金流达１００多个亿。所以资金的集约化管理很重要。资金集中到总公司，统一调配由总公司负责，并且在银行设立网络平台，不仅使资金集中管理，还可以对所有资金进行监控。

　　五凌还在总结电厂经营承包责任制经验的基础上，推行全面预算管理。成立了预算管理委员会。预算管理委员会作为公司预算管理的最高决策机构，全面负责公司预算的编制、审批、执行监督等工作。并不断完善全面预算管理制度和功能，加强预算编制、执行、控制和考核等各个环节的管理，初步建立了以预算管理为核心的财务运作机制。

　　“现在，五凌围绕公司经营、管理、发展思路和年度责任目标，按照公司‘集中经营、分层管理’的原则，在企业管理中以财务管理为主线，在财务管理中以预算管理为重点，在预算管理中以增收节支为重点，加强对资金、资产、成本、价格、信息、政策等财务资源的运用。”吴声涟对记者说。

　　去年以来，五凌公司预算管理的重点由预算编制转向预算控制，进一步强化预算流程控制，加强财务预算执行情况的监控与考评，开展动态管理，及时发现和解决问题。

　　“最近三年，我们接受外部的审计、税务稽查，还有各种检查，大概有３０次左右。每次他们出的报告都给予我们的制度建设和监督以很高评价，五凌一个一个大坝建起，但没有一个干部倒下。每年１００多个亿的资金流进流出，我们严格招投标、严把质量关，把可能出现问题的环节和漏洞基本上堵住了，这些年来财务上大大小小的事故没有发生过。”总会计师吴声涟说。

　　不会理财的人不能当家：多渠道资本运作降低融资成本

　　五凌人都记得１９９９年银行上门催债的事情，是那一次经历让五凌领导层警醒，“没有利润的企业是走不了多远的”，“不会理财的人不能当家”。

　　五凌近几年资金流量大、进出频繁、结构复杂，为此，五凌采取一系列措施，有效地降低了财务费用和资金使用成本，获得了资金使用效益。

　　一是改变资本结构，降低资本成本。抓住水电开发属国家政策扶持的基础产业优势，充分利用五凌形象和良好的信用品牌，在金融政策范围内，引入银行间的竞争机制，使公司近年内贷款利率全部下调１０％。据介绍，２００２年，五凌抓住时机开展了贷款降息工作：与湖南省工商银行签订了１８．５亿元利率下浮１０％的长期贷款合同，并用其置换了部分高利率贷款；争取到湖南省建设银行三板溪项目贷款３２亿元，利率从以前下浮６％到下浮１０％；争取到国家开发银行三板溪项目贷款３３．２亿元，洪江、碗米坡项目贷款５．１６亿元，利率均下浮１０％；提前归还了湖南湘投控股集团有限公司的委托贷款２．３６亿元。通过这些做法，每年节约利息支出约４０００万元。“降低资金成本包括筹资成本和使用成本，这方面我们采取的措施比较多。比如加强与银行协作，用资金集中减少沉淀资金，加快资金周转，这些方面都有较大的效益。另外，通过调整债务结构，通过低息贷款还高息贷款，用国内的美元贷款支付国外的高息美元贷款，这些运作使资金成本下降很多。”五凌总会计师吴声涟对记者说。

　　二是采用掉期、置换和套期保值，不仅防范和化解外债风险，而且节约了财务费用、实现了汇兑收益。利用国内美元现汇贷款先后置换了奥先令债务１．７４亿奥先令，亚行美元债务８５２５万美元。奥先令贷款利率从６％下降到约２．２％，每年节省利息支出约４００万元，同时规避了奥先令

汇率风险，实现汇兑收益近１７００万元；亚行美元贷款利率从６．５％下降到约２．５％，每年节省利息支出约３１００万元，近几年共创造资金效益２亿多元。

　　三是有效利用暂时的闲置资金，在市场调研和可行性分析的基础上，择机适时地对外投资，获得了投资收益。近年对外投资收益率达１１．８％。另外，对汇票贴现和外汇购汇采用银行邀标和低报价中标的办法，最大程度地节约了财务费用。

　　多年来，五凌公司为改善公司财务状况，开展了大量资本运营，不仅有效降低了资产负债率，还有效强化了以效益为中心的经营管理观念，推动公司管理水平的提升，使有关人员在资本运营方面得到了有效锻炼，为公司以后开展资本运营工作培养了人才。

　　关键是防“人祸”：五凌“五保五防”的大安全观

　　“任何事故都是可以避免的”是在五凌任何一个电厂最醒目的大字。在五凌，安全也是效益。

　　在这里，安全不仅指工程建设的安全、电厂运行的安全、交通运输的安全，还包括资金的安全、干部的安全，是个大安全的概念。五凌提出的“五保五防”是指：保生命、保设备、保资产、保廉洁、保稳定，防水灾、防火灾、防盗窃、防失密、防破坏。

　　“财务失控是最大的经营风险”。五凌公司每年流动着上百亿元资金，如果财务失控，资金链出问题，公司将面临灾难。五凌实施的以全面预算管理为核心的财务运作机制，使财务纪律得到强化，审计监察力度加大。建立起有效的内控制度和监督机制，保证了公司的经营安全。

　　“‘五保，五防’中最要防的是‘人祸’。”李瑞师说，人祸有来自内部的，也有来自外部的。

　　招投标是工程项目建设中最容易出问题的环节。五凌公司的项目动辄几十亿，如何保证在招投标中不出问题，五凌进行了很多尝试，探索出招投标管理中的“五权分立”制度。

　　五凌公司计划发展部副部长裴文林向记者介绍说：“所谓‘五权分立’就是将招投标过程中的五个环节：项目招标计划、编制招标文件、受标开标、商务评标、技术评标等工作分散到五个职能部门，使招投标的各个环节互相监督，没有漏洞可以钻，避免了招投标过程中经济问题的出现。既保护了工程，也保护了干部。”

　　五凌的“五保、五防”在保自己安全的同时，也尽最大努力保相关利益群体的安全，防止事故的发生。记者在三板溪电厂采访时了解到三板溪工程共移民４５２４２人，整体搬迁１座县城、７个集镇，却没有发生过一次移民闹事、阻工的事件。

　　谋全局与谋长远：五凌在实践中总结的经营哲学

　　五凌公司从成立的那天起就面临着巨大的压力，有外部的，有内部的，每一年又有所不同，特别是近几年公司进入到快速发展阶段，五凌在经营上面临前所未有的压力，必须要有一套系统科学的经营哲学来统领全局，五凌领导层正是基于实事求是原则，通过科学系统的思考，一步步提出了适合五凌的经营发展思路，最终形成了五凌系统的经营思想，实现了整体最优，变压力为动力。

　　一切以效益为中心，大力开展增收节支。增收节支是一场革命是企业所有目标的根本性问题，是事业成败的关键，是对企业思想观念、行为习惯和管理方式的彻底改革。浪费是贫穷的根源。一个有竞争力的企业，一定将支出控制得非常紧。五凌公司的做法正符合国家提出的树立科学发展观、建立

节约型社会的大背景，并且走在了前列。五凌的这些理念最终都体现到创造企业利润、控制投资成本、提高工作效率上来。

　　以“三为” 为宗旨，双赢多赢，整体最优。五凌人认为为社会创造财富是公司义不容辞的社会责任。只有为企业创造价值，使企业获得发展，才可能持续更多地为社会创造财富，为员工创造平台。五凌在经营过程中不是孤立的，大量工作是与政府、电网、监理、设计、施工等单位来共同完成，只有处理好与企业相关利益群体之间的关系，才能形成公司经营的合力，达到整体最优，双赢多赢。

　　“两目”、“三念”、“三到”和“三个凡事”。“两目”即指工作的目的、目标要明确，要用宏观指导微观，微观服务于宏观；“三念”是指概念、理念、观念，概念要清晰，理念要正确，观念要更新，概念模糊就会思维混乱，抓不住问题的本质；理念错误就会迷失方向，走上歪道；观念落后就会被时代淘汰。“三到”是指要看到别人看不到的、想到别人想不到的、做到别人做不到的。“三个凡事”就是凡事要研究策划、凡事要追求效益、凡事要总结提高。“两目”、“三念”、“三到”和“三个凡事”是一个辩证的统一体。

　　从五凌的经营我们不难看出，五凌没有广受诟病的“电力行业垄断”的优越性，五凌从一开始就走上了市场化，就生存在危机和压力中，五凌的效益全部来自经营和管理。“电力行业的效益来自垄断说”在这里不成立。“三为”在某些企业里可能只是个口号，而在五凌，是看得见、摸得着的实实在在的行动。五凌堪称国有电力企业的一个市场化样板。

　　“不谋全局者不足谋一域，不谋长远者不足谋一时”。

　　其实，五凌的经营之道并不复杂，只是五凌在务本，本立而道生。