蝶变

　　——五凌电力有限公司革故鼎新打造百年老店

　　■“十一五”蓝图中国行·湖南企业篇“五凌之路”大型系列专题报道之六·改革篇

　　■■前言：改革开放是中国社会20多年来的主旋律，没有改革就没有国家的发展、民族的复兴。五凌公司诞生于改革的大潮之中，成长于计划经济向市场经济转型的特殊时期。公司成立以来，坚持实践是检验真理的惟一标准，不唯上、不唯书，解放思想，实事求是，大胆改革旧的体制、机制，积极推进现代企业制度建设，以先行者的勇气和智慧，始终走在国有企业改革的前列，闯出了一条国有企业改革发展的新路。

　　翩飞的蝴蝶出自坚固的茧蛹，五凌公司是从计划经济体制破茧飞出的一只美丽蝴蝶，改革的阵痛促使其实现了国有企业向现代企业的完美蝶变。五凌公司的发展史就是一部改革史，五凌之路就是一条改革之路、成功之路。

　　■本报记者徐伟王晓红车海刚王彧

　　五凌公司是我国最早成立的两家流域水电开发公司之一，是国家流域水电梯级开发的试点企业。五凌公司的诞生，先天就流动着改革的血脉，肩负着改革的使命。

　　五凌公司诞生于1990年代，正是我国改革开放向纵深推进，市场经济建设蹒跚起步的特殊时期。社会经济各领域的新思路、新模式、新气象层出不穷，国家关于国有企业改革的系列重大决策相继出台。然而，国家政策毕竟只能提出原则，具体实施的方法、途径只能靠企业自己去探索，同时，一些政策本身在实践中也存在修正、延伸的问题。

　　改革需要智慧，改革更需要勇气。面对改革，会出现很多种选择，在我们身边也有各种各样的案例，有抱残守缺的，有半途而废的，有狂飙突进的，有新瓶装旧酒的。但五凌的改革却与众不同，充满激情却又不乏理智，轰轰烈烈却又波澜不惊，目标清晰却又道路曲折。用五凌公司董事长李瑞师的话来说，五凌公司的改革是“由量变到质变，用十年的时间，每年迈一小步，不停步，这样改过来的”。

　　从山沟走向城市

　　1993年，五强溪电厂开始组建。这个投资近百亿的湖南最大水电厂应该走一条什么样的发展道路？按照传统的水电管理模式，大坝建在哪里，家就安在哪里。职工工作在深山，生活在深山，企业办社会，效率低下，人心思离。时任电厂厂长兼党委书记的李瑞师，在老水电厂工作了20多年，对传统管理方式的弊端有着深切体会。早在1992年6月，他就在一家全国性水电刊物上发表了《论水力发电厂的选址兼谈电力企业管理形式的改革》论文，提出了对于我国水电厂具有普遍意义的生活区进城问题。

　　出任一个新电厂的厂长，为他实践自己的理论提供了机会。经过多次考察论证，决定把五强溪电厂生活区建在距坝址108公里的常德市，当时在电力系统是没有先例的行为。习惯了电厂和家属区捆在一起的职工都在揣摸这种新模式对自己今后的生活意味着什么？要不要品尝这个“螃蟹”？一部分职工赞成，他们认为这样一举改变了水电企业窝在山沟办社会的传统模式，会方便家属就业和子女就学。另一部分职工反对，他们认为多少年来水电企业都是生产和生活在一起，分开后会不方便。

　　两种意见各有道理，最后厂领导以改革的眼光拍板，于是常德生活基地诞生了。建成后的常德生活基地号称是常德的“新加坡”，这是一座园林化的小区，绿树成荫，住宅新潮，各种生活配套设施齐备，商场、医院、幼儿园、室内球场、灯光喷泉，招来了常德人羡慕的眼光。据常德基地负责人介绍，常德生活基地建成后，解决了困扰水电职工的老大难问题——找对象难，许多常德的姑娘和小伙子“嫁”入了常德基地。至今基地的幼儿园还是常德市一流的幼儿园。

　　事实证明，生活区进城的改革力作，不但减轻了企业办社会的负担，解决了职工家庭上学难、看病难、就业难等系列问题，还为企业推行改革、减员增效创造了条件。1995年湖南日报以《生产区进山，生活区进城》为题，在头版头条报道，肯定了五强溪电厂的这一尝试。

　　今天，国内水电企业绝大多数都采用了生活区进城的模式，大家对水电企业生产生活区分离已经习以为常。然而，作为吃“螃蟹”者，当初电厂领导层却承受了巨大的压力。

　　风雨过后是彩虹，二十年来，五凌的生活区由深山迁进城市，又由城市迁进省城，如今坐落在长沙市天心区的“阳光嘉园”办公生活综合基地，把五凌职工的生活提升到一个更高的层次。

　　一个都不能多

　　按传统电力企业定员标准，五凌公司职工人数将超过3000人，仅一个五强溪电厂就要1450人。但是，这些企业真的需要这么多人吗？可以养这么多人吗？面对市场经济带来的竞争压力，反思老国企人浮于事的种种弊端，五凌人决定走一条精简高效之路，他们提出了一个响亮的口号：一个都不能多。

　　精简高效首先从“新厂新办”开始。五强溪电厂在生活区进城的基础上，进一步提出了“依托城市、分离职能、减员增效、新厂新办”的一系列举措：推行“机电一体化”、“集中控制”的先进运行管理模式；运检分离，采用新的设备检修体制；组建专业服务公司，实行新的后勤服务管理模式；同工同酬，实行新的用人、用工制度。通过一系列改革，1994年五强溪电厂正式成立时，人员编制控制在450人，不到传统模式的三分之一。

　　即使这样，对比国外发电企业的先进定员水平，五凌人认为人还是太多了。他们继续向新的高峰进军，“无人值班、少人值守”、“一人多岗一岗多责”，各种新的措施层出不穷。特别是结合沅水流域开发，五凌公司又研究推行了“集中经营、分层管理、专业运作”的生产管理模式，使电厂定员进一步减少。如今，五强溪电厂定员不过100来人，达到国际一流水平，五凌公司其他电厂根据装机容量大小分别在30到80人不等。

　　从新厂新办肇始，减员增效、“一个都不能多”在五凌公司各业务领域广泛展开。通过采用“小业主、大监理，招投标、总价承包，建管结合”的工程建设管理模式，五凌公司投资几十亿的工程建设现场统一只设6个业主人员。通过优化业务流程，精简机构和岗位，五凌公司本部机关始终控制在10个部门以内。到2006年底，五凌公司已建在建装机容量700多万千瓦，总资产220亿元，但员工人数只有1500多人，仅相当于一个装机几十万千瓦的老电厂人数。

　　在五凌公司，记者听到最多的就是“不是人少才事多，而是人多才事多”。李瑞师说：“人员管理上，不是1＋1＝2这样一个简单的关系，倒是有点像一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃，减人是质量提高、效率提高、效益提高的一个基本条件。”他给记者算了一笔账，假定按老国有电力企业的算法，五凌至少要有3000人以上，意味着要比现在多2000人。每人每年的管理费用要10多万，1000人就是1个多亿，2000人就是3个亿左右。五凌如果是那样的用人数量，所有的利润都吃光了，甚至还会出现亏损。这或许有助于我们理解五凌“一个都不能多”的真正内涵。

　　“三改”破“三铁”

　　对于国企的管理体制，人们形象地称之为“三铁”——铁饭碗、铁工资、铁交椅。这种体制带来的是人浮于事、论资排辈、不思进取。从1980年代开始，国家就提出国有企业要进行劳动、人事、分配三项制度改革，但囿于种种因素，二十多年过去了，三项制度改革在一些企业特别是一些特殊行业仍未取得根本性突破。

　　五凌公司自诞生开始，就把三项制度改革作为一个主攻点。首当其冲的是职工身份问题，多少年来职工荣耀于自己的“国有”身份，心安理得地躺在国家和企业身上。从2000年开始，五凌实行人事委托代理，将员工档案全部委托湖南省人才交流中心管理，实行全员劳动合同化、员工身份一体化、人事档案管理和社会保障市场化，彻底打破了“干部”与“工人”、“正式工”与“临时工”的身份界限，为全员竞聘上岗扫清了障碍。现在，五凌公司里看不到身份区别和官本位的国企特色，大家都是五凌的员工，只有岗位的不同。用公司党委书记张辉林的话说，五凌公司的人不管来自哪里，来了以后都姓“五”。

　　以前，国企用人主要靠“伯乐相马”，基本上是“论资排辈”的用人方式，五凌公司对此加以改革，采取“赛马中识别好马”的动态用人机制，所有人员经过双向选择，竞争上岗，一年一聘，岗变薪变，不称职者待岗培训。其实许多其他国企也实行了这种岗位竞聘的模式，但并没有取得预定效果，一些职工下岗后生活困难，上诉、闹事的情况时有发生，甚至有“一把菜刀中止一场改革”的事情。但五凌公司却没有发生这样的事情。他们与众不同的做法是，岗位竞聘严格标准，一视同仁，动态管理，职务能上能下，待遇能高能低。五凌公司里有过由“长”到“兵”，又由“兵”到“长”经历的大有人在，这种“三十年河东，三十年河西”的经历，使公司员工始终保有努力的激情。在绩效管理上，不管是月度考核还是年度考核，都坚持以业绩为导向，重结果不重过程，重功劳不重苦劳，重贡献不重职位。只要目标任务完成得好，普通员工的奖金也可能比本部门负责人多。

　　此外，公司对曾经的马失前蹄者，也不是一棍子打死。由于五凌采用“严、细、实”的管理方式，严格执行 “违章就下岗”的规定，促进了公司向“高标准、创一流”方向发展，但一时失足者下岗后并不是休闲在家，而是不带工资参加培训，直到重新竞聘上岗。我们在凌津滩听到这样一个故事，一位才华横溢的大学毕业生因为一次忘带安全帽而下岗了，经过数月待岗培训，他重新竞聘成功，担任一个部门的负责人。这样的事例，几乎五凌的每一个下属电厂和部门都有一些，我们在五凌的采访过程中深深体会到了五凌用人机制之活、管理之严和风气之好。

　　打破近亲繁殖怪圈

　　由于国有企业曾经普遍存在的“顶班”制度，近亲繁殖，夫妻店、父子兵的现象屡见不鲜。水电企业由于地处偏远，情况更加严重，“献了青春献终身，献了终身献子孙”是水电企业曾经十分流行的一句顺口溜。近亲繁殖带来的危害是显而易见的，为了彻底根除这一弊端，五凌公司出台了三项硬措施，规定：职工子弟一律不得照顾进五凌；夫妻双方都是五凌职工的，不得在同一部门或单位上岗；中层以上管理干部的配偶，必须待岗、内退或离开五凌。记者见过太多的国企里裙带关系错综复杂，对五凌的这一决定不由得肃然起敬：这是一个真正干事业的地方！

　　当然，这些超前，甚至显得有些不近人情的土政策，执行起来有一定难度。羊群走路看头羊，董事长李瑞师的夫人——一位在电力企业工作了几十年的老同志率先带头离开了五凌。副总经理周灿元的孩子，大学毕业后够条件但没有进入五凌，而是应聘去了别的单位。有了公司领导的率先垂范，其他干部职工纷纷响应。洪江电厂厂长张世祥告诉记者，他的夫人选择回家时才四十出头，但是现在看看还是值得的，家里的事情有人管了，对工作可以更全力地投入。夫妻分工各有不同，也蛮科学。

　　五凌公司的这三项硬措施已经执行好几年了，公司人事部部长熊佑庭告诉我们，通过几年的努力，现在五凌公司已经基本打破了国有企业近亲繁殖的怪圈，裙带关系少了，企业风气正了，员工干事创业的劲头更足了。

　　两条腿走路

　　一把菜刀中止一场改革，主要原因是没有给分流人员以出路。国企减员增效，人往哪里去？1990年代，在国家政策的指引下，主辅分离、发展“三产”成为国有企业减员增效、深化改革的主要手段。五凌公司同样走上了这一道路，但五凌公司与众不同的是，没有简单地把“三产”作为主业减员增效的手段，而是站在更高的层面上，提出了主业、“三产”两条腿走路的战略构想，把“三产”提到与主业并重的高度看待，努力把“三产”做强、做大、做优。

　　早在五强溪电厂生产生活区分离时，电厂要由初期的400多人减少到120人以内。为了解决人往哪里去的问题，电厂用20万元钱成立了劳动服务公司。电厂分流的人员从干印刷业务起家，开始走向市场。谁也没有料到，这家劳动服务公司竟是今天湖南的一家大型企业之一——五强集团的前身。五强的成立解决了主业精简“人到哪里去”的问题，为五凌持续推进内部改革解决了后顾之忧。

　　改革开放以来，全国曾涌现出无数个劳动服务公司，但时至今日幸存者的身影已寥寥无几。国企“三产”早期又被称作辅业，主要围绕主业做一些拾遗补缺工作，一个“辅”字道出了三产的本质和尴尬地位。五强的可贵之处在于，脱胎于主业，但并不依附于主业。他们敏锐地认识到，随着市场经济的完善及电力体制改革的深化，这种依附于主业的模式必然不能持久。为此，在“三产”创业不久就果断对其实行产权改造和主辅分离改革，职工通过自愿入股成为五强股东，在“三产”的工作人员一律与五凌脱钩，三产经营管理完全独立。

　　在商海摸爬滚打十余年，五强做过门窗，盖过房子，开过饭店，历尽千辛万苦，终于发展成拥有新型材料、房地产及建筑、电力及配套、酒店餐饮四条产业链的大型企业集团。针对五凌下属电厂汛期大量弃水的情况，五强集团还投资建设了湖南境内最大的电解铝厂，每年可减少五凌弃水电量约7亿千瓦时。今天，五强集团已与五凌公司彻底分离，并驾齐驱，基本实现了从对主业的依赖型、安置型向市场型、效益型和规模产业化的转变。五强集团下属的湖南创元铝业有限公司和湖南晟通科技有限公司均成为湖南新型工业化的领军企业，倍受各界关注。2006年，经湖南省工业经济联合会、湖南省企业管理协会、湖南省企业家协会联合排序，五强集团被评为湖南省百强企业。

　　五强的成立与发展对五凌的改革与发展起到了实实在在的支持促进作用。在历史上，五强集团最多时分流五凌富余人员400余人，保证了五凌减员增效改革的顺利推进。职工自愿入股不仅解决了“三产”发展“钱从哪里来”的问题，而且增强了职工对企业的归属感和忠诚度，对职工队伍的稳定起到了十分重要的作用。通过发展“三产”，经受市场考验，使职工走出了电力行业封闭环境，亲身感受到市场竞争的激烈与残酷，对改革从抵触到接受、进而到理解，促进了思想观念的转变。更为难能可贵的是，五强的发展还带动了地方相关产业的发展，增加了地方财政收入，并为社会创造了3000多个就业机会，对于地方社会经济的发展作出了积极贡献。

　　改革就是改观念

　　改革伴随着困难和风险，也伴随着分歧和争论，五凌的改革也不例外。早在五强溪电厂生活区进城时，不仅职工有疑虑，当地移民更是联名上书，反对电厂生活区外迁。当第一批下岗、待岗人员名单公布时，电厂职工众说纷纭，历久难息。这些情况说明要改革，首先就要改观念，观念一变天地宽，观念不变原地转。思想不统一、观念不转变，改革必然举步维艰、事倍功半。

　　五凌诞生之初，绝大多数职工是从老电厂抽调而来，老国企的毛病全有，管理混乱，思想涣散。公司领导班子认识到，不把职工的观念转变过来，不把职工思想统一起来，改革发展就是一句空话。公司把教育培训当作一项关键工作来抓，规定新进职工必须先经过一个月的培训才能上岗。培训内容包括企业文化、军训、到困难企业开展对比教育等。最早选定的一个对比教育点是一家煤矿企业，记者采访遇到的很多人都有过在煤矿爬矿洞的经历。

　　观念转变是一个长期潜移默化的过程。五凌公司把观念转变与企业文化建设相结合，提出“全体员工要在思想上进行一次脱胎换骨的革命”，从理论上、实践上不断深化和推进观念转变。公司领导讲得最多的是转变，职工谈得最多的是转变，鲶鱼效应、温水中的青蛙等故事在五凌公司耳熟能详。为了促进职工转变观念，公司连续几年组织职工到海尔、远大、万科等先进企业考察学习。记者在五凌采访时看到，在五凌内部网站上专门有一个“学习与讨论”栏目，职工围绕企业改革发展中的问题，在上面自由发表见解，最新一期的讨论专题是——《大国崛起》对我们的启示。

　　记者在采访中也强烈感觉到，五凌的改革之所以能够顺利推进，职工的思想观念之所以能够较快转变，除了教育培训、文化熏陶外，还有两个很重要的因素，一是公司领导自身过硬，制度面前一律平等，以身作则，不搞特殊，敢硬敢顶，起到了强烈的导向、示范作用，职工从心里服气。二是循序渐进，不好高骛远，改革各项配套措施到位，比如减人增效用了几年时间，一批减一点儿，从五凌分流出来的人，先到五强去，如果再不称职就申请内退，有了这样一个过渡——转移——适应期，就能慢慢转变观念，避免了大的振荡。五凌的改革就是这样，每年迈一小步，十年累积下来，最终变成了几大步。今天，五凌的全体职工已经可以坦然接受一切改革，张辉林接受采访时说：“我们职工都已经认识到，改革作为时代潮流不可阻挡，面对改革，最好的办法就是加强学习，自我超越，不断提高自身的能力和素质。”

　　改革仍在路上

　　改革是中国当代社会的主旋律，是中华民族复兴的必然道路。我国在最近二十年里，经济实力增强，人民生活改善，国际地位提高，最根本的原因就是改革开放。中国特色的社会主义就是改革开放。哪里有改革开放，哪里就有新局面。

　　国企改革的根本性问题是三项制度的改革，但在许多国有企业，这个问题没有得到很好地解决，事实上许多国有企业可以说没有根本性的变化：干部能上不能下，待遇能高不能低，人员能进不能出。但应该认识到，改革进行了二十多年后，时代留给国企改革调整的时间已经不多了。早改革，早受益；不改革，无出路。

　　五凌的改革自五强溪电厂开始，虽然过程艰辛，但成果丰硕，十多年的改革历程使五凌人充分认识到：变革是一个企业发展的必然选择，变革带来的一定是更美好的事物，尽管改革中可能会走弯路，甚至会出现问题，但不改革就没有希望。五凌经过十多年的改革，已经在许多方面为国企改革提供了经验，树立了榜样。但五凌自身的改革也远未结束，改革越深入，触及到的问题越敏感，推进的难度、阻力越大，其中一些问题还牵涉到大的国企管理体制、机制问题，更不是企业自身所能决定和控制的。

　　李瑞师说，“我们期待着进一步的改革”。