达能中国新局

　　港股开市第一天，2月23日，中国汇源果汁集团于香港联交所首日挂牌，此次IPO（首次公开募股）共集资24亿港元。作为战略投资者的法国食品集团达能额外认购此次发行的股份，从而使其在汇源果汁集团中的持股份额达到24.32％。

　　3月1日，进行了众多并购达能亚太区总裁EmmanuelFaber（范易谋）接受了本报记者的采访。

　　《中国经营报》：达能对汇源的核心运营领域将如何参与管理？

　　范易谋：达能在不同的企业中，展现出不同的管理风格和方法。首先达能从来不是个被动的投资者，一定围绕我们的主要业务：食品和饮料。

　　最著名的例子是娃哈哈：10年前达能与宗庆后达成同识，当时签订的协议中规定达能持有51％的股份，在董事会层面占决定权。当时我们就可以选择参与到娃哈哈的日常管理中去，但达能没有做出这样的决定，我们任命宗庆后继续管理娃哈哈。我认为当时达能做出了正确的决定，现在看来，娃哈哈比当时的规模增长了近10倍。

　　至于汇源，只要对发展有利，达能都将提供管理相关的资源。我们已经为汇源派出了一位参与业务开发的副总经理，是原来达能北京饮用水业务的负责人，一位在中国生活了20年的美国人。

　　《中国经营报》：达能集团在中国购并不断，但也引发不少争议。如达能与乐百氏在企业文化、管理方式的冲突，甚至对民族品牌的雪藏等，您怎么看待这些问题？

　　范易谋：乐百氏的创始人决定卖给达能时也是面临了比较困难的情况，我们从来没有强迫谁卖自己的企业。并购后的一年，达能保留了乐百氏的管理层，但必须承认我们犯下了错误。这就是为什么我们为何要采取行动，逆转乐百氏的局面。在“脉动”推出后，情况大大改善，但并没能按预算很快扭亏为盈。

　　乐百氏占据达能整个中国业务的8％，现在我们更致力于把乐百氏发展成一个成功品牌。我们必须承认事实，达能并不是100％获得成功。过去乐百氏太过于依靠一个人的领导，这不利于企业的发展。但我从乐百氏事件中没有看出与其他合作伙伴的合作带来什么风险。