平安养老接盘团险4000人　杜永茂瞄上基金经理

　　

　　本报记者孙轲北京报道

　　“除传统的销售队伍外，我们还将招聘投行经理或基金经理类的销售人员，主要为了面对企业年金的大客户，达到能与管理层对话的水准。”

　　3月1日，

平安保险(集团)股份有限公司(下称“中国平安”，2318.HK、601318.SH)正式登陆A股市场。

　　在中国平安的境内几家一级子公司中，平安养老保险公司(下称“平安养老”)并不是最“闪亮”的———虽然其早在2004年12月就在上海注册成立———但A股上市前夕，集团内部“团险平移”所带来的平安养老大刀阔斧的改革重组，却引人关注。

　　2006年12月，中国保监会同意将平安人寿的团险业务分步转移至平安养老，将平安人寿的团销队伍和销售网络一次性整体剥离至平安养老，并在现有团销机构布局的基础上设立平安养老保险公司35个分公司、127个中心支公司。

　　春节前后，平安养老董事长杜永茂正在为相继开业的分公司奔波于全国各地。

　　以“工作节奏快”著称的杜，是1992年中国人民银行总行破格评聘的第一批高级经济师，曾在平安

证券、平安产险担任要职，去年8月起调入平安养老任董事长。

　　重组后，由平安人寿剥离至平安养老的人员接近4000人。“首先是解决人才问题。”杜称。由此，他在养老公司展开了延长新销售人员薪酬保护期，招聘投行经理、基金经理类的销售人员等新政。

　　面对2007年公司重组和拓展企业年金业务的第一场硬仗，中国平安A股上市前夕，杜永茂在北京接受了本报的独家专访。

　　剥离团险风控平台

　　《21世纪》：现在平安养老的重组工作进展如何？对团销队伍和销售网络的整体剥离及团险业务的分步转移是怎样进行的？

　　杜永茂：其实对团险资源的整合从2006年8月就已着手准备，获得保监会批准将快速整合。由于本身保险业资源有限，特别是人才资源比较缺乏，养老险公司的人员要服务于全国性企业，就要求销售和服务网络要遍及各地，因此把团险从寿险中整体剥离并入养老金公司，首先是解决人才问题，剥离过来的队伍接近4000人，包括风险控制、产品开发和销售人员。

　　同时由于团险是整体剥离，有较好的基础平台，因此我们得以一次性获批35个分公司和127个中心支公司，这些分公司将在上半年完成设立开业。到目前为止，我们已有20多家分公司完成开业验收。

　　《21世纪》：与原来平安人寿的团险事业部相比，将团险剥离至平安养老后，平安养老在部门设置和人员安排上较原来的团险有何不同？

　　杜永茂：首先，我们把团险的整个风险管控平台全部剥离过来。经营养老金业务最大的问题是资金安全和增值回报，因此风险管控工作尤其艰巨。我们承接并加强了团险的管控系统，包括企业年金业务管控、保险业务管控、财务管控、人事管控及行政管控。

　　同时，为了加强风险管控，我们除了保留原有的稽核部外，还新设了合规部、法律部等，以及年金受托管理部、年金运营管理部。

　　另外，在前线部门设置上，养老险公司根据客户群划分，按客户的大中小建立部门，以客户为导向建立组织架构。

　　《21世纪》：将团险剥离到养老险公司可以说是平安的又一大创新，但市场上也有质疑的声音，认为这样会使养老险公司的经营模式变得复杂。那么此番重组调整后，平安养老将怎样发挥综合经营的优势以实现平安整体效率和收益的提高？

　　杜永茂：整合后能借用人才与网络平台，年金的服务和销售可以加速，尽快地满足企业对年金的需要。

　　平安养老在持续专注于企业年金业务同时，销售配套的商业补充养老险以及企业综合福利保障是合理的，能充分发挥销售、服务和综合经营的优势。

　　《21世纪》：重组后，平安养老将怎样协调企业年金业务和原来团险所经营的普通保险业务？未来企业年金业务将在平安养老的所有业务中占多大比例？

　　杜永茂：现阶段，我们将同时拓展企业年金和保险两大类业务。因为做企业年金是有条件的，要求企业已缴纳基本养老保险并且效益较好，因此我们现在会根据客户需要，为他们提供企业年金或是补充养老保险产品；市场成熟后，这样对补充养老保险转化为年金也有好处；并且养老险公司不只是开拓企业年金市场，事业单位养老、城镇居民养老、农民养老等也都是我们的潜在市场。未来几年，企业年金在平安养老险公司的业务占比会迅速增加。

　　员工激励新政

　　《21世纪》：目前平安养老的企业年金业务进展如何？

　　杜永茂：我们分别与工商银行、交通银行、招商银行和光大银行等具有企业年金基金账户管理人和托管人资格的机构签署了企业年金业务合作协议，互借各方的优势进行联合展业。

　　到目前为止，平安养老险公司已有到账和即将到账的近千家企业年金客户，管理资金近30亿元。

　　我们的年金业务战略是，无论大中小客户和广泛区域，只要企业有需要的地方都是我们的销售重点。

　　《21世纪》：为了大力拓展企业年金业务，你们会采取什么激励的措施？

　　杜永茂：为了鼓励销售人员拓展企业年金，我们对企业年金产品的业务提奖比例，要高于普通的补充养老保险；另外，虽然销售队伍仍是原来的团险销售人员，但并入养老险公司后，我们对新进业务员的薪酬保护期将增长，原来对业务员的试用期是半年，但对于年金产品的销售半年显然是不够的。我们现在将这个时间加以延长，其中针对大客户的销售团队保护期在一年以上。

　　这些因素都导致养老险公司在前期推动和投入上比寿险公司更大。但长远看，年金业务未来贡献的利润很大，内含价值高。这是因为，年金业务收入持续稳定，且能快速增长;同时，相对于保险业务来说，年金业务对资本金的投入需求不大，长期资本回报ROE(净资产收益率)较高。

　　《21世纪》：还有没有继续扩大销售队伍的计划？

　　杜永茂：未来4到5年里，我们的销售队伍将持续扩张，这其中包括适合大中小不同企业客户的销售队伍。

　　除传统的销售队伍外，我们还将招聘投行经理或基金经理类的销售人员，主要为了面对企业年金的大客户。由于年金业务政策性强、涉及的知识面宽，大客户更具有决策层面高、决策流程长的特点，要求我们的销售人员在个人素质、专业知识和基本经历方面都有较高的层次，达到能与管理层对话的水准。

　　《21世纪》：作为专业的养老险公司，你们在开展企业年金业务的政策上还有什么需求？

　　杜永茂：最为紧迫的是解决全国统一的税收优惠和个人税收优惠政策问题。

　　目前各省市各自出台了从4%到12.5%之间不等的税收优惠政策，这不利于全国性企业年金业务的开展。而关于个人缴纳企业年金的税收优惠问题及年金运营过程的税收优惠问题一直还没有政策出台。

　　同时，受托人的主导地位需要进一步明确。按照劳社部文件规定，受托人应该在企业年金基金管理机构的四类资格中居主导地位，受托人接受企业的委托，责任和风险由其承担，其他几个管理机构由受托人帮助企业选择。但目前，有些企业年金管理机构从自身利益出发向企业客户阐释不同的企业年金概念，使得四种管理人地位错位，(这)需要(监管部门)加强对文件的

执行力度。

　　另外，比较迫切需要的是出台中小企业的集合计划政策。中小企业由于资金量小，单个企业只有几百万、一千万的资金，在投资上较为不利，投资成本较高，如果可以建立集合计划，一起搞一个组合，将他们的资金放在一个篮子里，他们就可以享受更好的投资收益。