"跳出画面看画" 柳传志：私募基金不是洪水猛兽(2)

　　柳传志中新社发 毛建军 摄

　　版权声明:凡标注有“cnsphoto”字样的图片版权均属中国新闻网，未经书面授权，不得转载使用。知人善用

　　由IT进入传统工业领域，柳传志需要面对更广阔更陌生的环境，他的私募基金还是取得了骄人战绩。他说，这应该归结为自己善于相人、善于用人。

　　柳传志说：“联想在中国的企业里，有一点还是可以称道的，就是不仅做出了好的业务，而且带出了人。”

　　柳传志将自己看人和用人的本事用到投资中。他说，投资主要做的有四件事情：募集资金、选择项目、帮助成长、获利退出。在国外，私募基金把“财技”放在非常突出的位置，把怎样设计交易结构看得很重。而他把选项目和看人放在首要位置，正是在看人方面有独到见解，才让联想控股的投资风调雨顺。

　　弘毅投资2005年帮助中国玻璃在香港成功上市。在弘毅投资进入之前，中国玻璃(原名江苏玻璃集团)是一家债转股企业。弘毅投资经过考察，认为玻璃行业仍然前景广阔，而江苏玻璃的领导团队也有能力带领企业继续前进，只是现有体制环境需要改善。事实证明柳传志对人的判断是正确的。柳传志说，当时就是“看他们人还行才投的”。

　　柳传志看人有一套脱胎于联想的经验。他在联想时花费很大精力去总结管理规律，研究怎么去建班子、定战略、带队伍。在联想有一个复盘的制度，每次实战结束之后，项目负责人会召集总结会议对战役进行复盘，总结成败，吸取经验教训。借助这种方法，他培养了自己的人才，保证了自己战略的

　　他说，以联想的经验总结，用来观察现在投资企业的CEO非常合适，可以看清楚面前的人的眼光有多远，能不能够既看到管理的顶层架构，又有足够的基础管理经验等。

　　柳传志说，要做到知人善用需要制度的保证，对他而言，制度保障就是放手放权。

　　放权给下属是联想控股之所以能够获得目前成绩的主要原因，相反，没有采用合适的子公司架构则是联想集团此前的多元化经营多数失败的原因所在。

　　联想控股下属5家控股子公司，柳传志会慎重选择一把手，并通过制度对一把手所开展的工作进行监督与考核，而各子公司不作具体业务干涉。他说：“如果你要是以事业部的方式，由总部来给他们制定战略，总部来对他们进行激励，会很难做。当年，联想集团做多元化的时候，其实在组织架构上是吃了亏的。”

　　但放权不等于放任。在早年，柳传志曾经因为杨元庆的急躁冒进而写信进行批评沟通，如今也不例外，为了让放权不至于成为放任，他专门在联想控股设立投资管理部，来监督下属子公司。这个部门负责了解将要投资企业的行业情况，企业内部的管理情况，以及企业财务预算分析等等。

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