[图文]谁跑第二棒

　　 由节假日淡旺季生产等情况带来的员工更迭所造成的质量断层，正引起更多管理者的关注——谁跑第二棒

　　

　　以和谐人力资源管理促产品质量提升，这是港澳台企业的普遍做法。据香港人力资源管理学会调查显示：即使在经济发达的香港，每年都有逾四成企业拟增雇员培训预算。梁 今 摄

　　快到春节了，刘文得烦心的事又来了。连着几个春节都是这样：忙着协调因人手不够造成的生产停顿，忙着和厂里的技术员谈心，忙着给几个人才招聘公司打招呼，忙着联系培训专家……

　　“每年春节前后近两个月，生产常常接不上趟，大部分员工是从人才市场招聘来的安徽、四川人，他们要回老家过年。” 刘文得告诉记者，这样的情况同样发生在他附近的几个企业里。

　　刘文得1995年从兰州商学院毕业，1998年成立了北京帮得装饰铝板有限公司，现在在北京市通州区宋庄镇有一个100多人的厂子，主要生产铝板等装饰材料。

　　更为揪心的还不是这些事。胡文得说，新老交替常常影响他们产品的质量，所以，这一段时间，“我们睡觉都在睁着眼”。

　　质量断层

　　对于这一时期，刘文得和他附近的几个“老板”称之为“质量断层”。而人员的更替是影响这个断层最主要的因素。

　　在南方的珠江三角洲，这个断层同样存在。

　　胡泰国在深圳福田区，替台湾的一家上市公司管理着一个50人的小工厂，专为电池生产企业提供一些小型加工设备。

　　“进入2007年1月份，我这里就开始陆续地走人了，还好，我抓住了几个技术骨干，有他们在，我就不用过多地担心生产问题。现在，我附近的厂子情况也一样，80%的员工都剩下了本地的广东人。”胡泰国说，他们缺口了1/3的员工，过了年后可能的“

民工荒”，谁来接力这1/3的第二棒？

　　同样，由另一种情况可能引起的产品质量问题，更让企业管理者和人力资源部门头痛，那就是淡、旺季生产期员工的变化。某糖果食品厂，6月进入生产旺季，中秋节后生产基本停顿，工厂只好给员工放了长假。可到下一个生产旺季来临时，很多骨干员工早已被其他企业挖走了。厂里只好重新招人、培训，可想而知新员工对生产工艺的熟练程度是远远不如老工人的。

　　一些知名企业的管理者更加关注第二棒接力时可能带来的质量断层。

　　海信空调公司制造部副经理宋军告诉记者：“每年七八月份，我们都要重新来一次5S管理培训，如此周而复始。因为这时候是空调生产旺季，按照惯例我们又新招来了一批员工，为了保证现场制造水平，我们甚至还采取人盯人战术。”

　　更为严重的是，这个时候的生产安全和经营风险控制问题也十分突出。旺季来临时补充的新人往往对生产设备不够熟悉，对安全生产制度不够了解，对经营风险没有预见，对客户投诉缺乏应对技巧。

　　“其实，无论世界上的哪家公司，可能都存在着以上企业所面临的人力资源的动态管理问题。”北京仁达方略管理咨询有限公司高级咨询师徐新陶认为，只不过由于中国人的春节情结或企业产品的不同，人员更替在某一时期表现得更加明显而已。

　　“我们一直在市场奔波，希望能够找到一个既不影响企业产品质量，又兼顾员工利益的两全之策。”刘文得说。

　　从担心缺人到担心“缺陷产品”

　　为了保证产品的品质不受冲击，许多企业和刘文得一样，在年前就筹划开了来年招人、培训的事。

　　未雨绸缪是一方面，但这只是短期的人力资源管理行为，为什么这么说呢？徐新陶认为，这种方法是“赔本赚吆喝”，对企业长期的战略发展所起到的成效不大。很明显，刚干了一年成了老手，等到春节过完，有50%的员工却不再回岗。

　　是不是能够将这方面的业务外包？以便企业能够腾出手来做更多的事情，比如新产品的研发，员工素质的提升等等。宋军介绍，许多国外的企业就是这样运作的。

　　而中国实际的情况是，目前人力资源外包市场还不成熟，特别是针对占中国企业总数98%以上的中小企业而言，这样的外包公司几乎没有，从许多方面看，一些人才市场离企业对专业外包公司的要求还差距甚远，比如一体化的培训业务等。

　　徐新陶认为，对于一个企业来讲，人为因素所导致的产品质量问题很多。根据他为多家企业提供咨询的经验来看，许多企业干了“赔本赚吆喝”的买卖，主要是他们对影响自己产品质量的人力资源管理因素认识不到位，更谈不上配置均衡了。

　　比如有时受市场因素影响。市场形势好与不好，员工的数量就会有变化；再比如业务模式不同，在生产淡旺季、节假日期间，企业也会增减员工数量，这些都会使产品“不一律”的概率随之增多。

　　最为重要的还是经济因素。徐新陶说：“但很多企业对人力成本这个概念还不清晰，所以最关键的因素常常成了最容易被忽视的因素。”他介绍，人力成本不仅包含显性的工资、福利和奖金等，还包括招聘成本、培训成本、离职成本等隐性成本。

　　正是由于定义不清，方向不明，许多企业往往在此时显得抓耳挠腮，忙着招人、找人培训就不难理解了，最后，不论什么人，反正“挖到筐里就是菜”，这就形成了招人——走人——再招人——再走人的怪圈。

　　“这肯定会给产品质量带来隐患。”徐新陶说，常见的情况是：节假日临近，企业正是业绩提升、利润实现的大好时机，可是却出现人手短缺、新人技能不足等原因，企业从最初对缺人的担心就变成了对“缺陷产品”的担心。

　　打出“组合拳”

　　要克服这些质量问题，关键是要整合好影响人力资源配置的均衡问题。徐新陶说：“这种因人力资源的更迭所带来的产品质量危机是客观存在的，关键是要如何更加有效地加以避免。”

　　许多企业的老总认为，采取灵活的用人机制，打“组合拳”，尽量用“老人”，这是他们经常采取的措施。如根据公司的经营特点和业务流程，关键岗位缺编，需要聘用正式员工；短期任务突击，可以部门间拆借；长期周期性用人高峰可以聘用小时工，如保安、清洁工作完全可以外包给专业服务公司。

　　宋军说，为了保证“老手”留下来，在空调的生产淡季，他们和电视机厂联系，将技术熟练的老员工送到那里，或开辟新的电子生产业务，目的是保存优良的“质量种子”，等到生产旺季他们就可以顺利的回来。

　　徐新陶把这种根据企业业务链或价值链的特性、调整业务结构来平衡对淡、旺季人员需求的差别，比喻成汽车的多缸

发动机，汽缸数量的增多保证了汽车行驶的平顺性，企业业务的增加和资源的整合，也使得企业可以保持一种稳定、持续的发展态势。

　　不仅要眼睛向外，更要眼睛向内，用良好的企业文化留住员工，关注哪些人能坚持在自己的企业长期工作。胡泰国说，无论大小企业，建立企业的备用人才数据库，这一招很管用。

　　胡泰国说他曾经参观过日本日立公司下面的一个电池生产企业，3000平方米的生产车间就10名工人。“这对于我们是一个启示：逐步淘汰人工操作，对生产工艺水平要求较高的生产环节，使用半自动化、完全自动化的生产设备，在当下中国劳动力水平较低下的情况下，是完全必要的。”

　　但同时，他认为在一定的时期内，这种情况在一些规模较小、劳动密集型的企业推行较难。那么短时间内如何解决这样的问题？ “那就在人、机、料、法的料字上下功夫。”胡泰国举例说，目前国内大部分电池企业采用人工卷片，而日本采用的是自动化的卷片机卷片，由于自动化的卷片机成本太高，所以，国内的一些企业转而从培育电池的材料上下工夫，用来克服人工卷片所带来的产品可靠性较差问题。

　　对于规模企业，徐新陶建议可以建立3～5年人力资源规划，并分解成为年度人力资源计划，对企业所需要的员工数量、素质要求、培训重点以及成长周期进行准确的描述。

　　“总之，不管是大企业还是小企业，新老交替是必然，如何接好第二棒，填平质量断层的沟壑，应该是企业人力资源管理的第一要义，因为所有的管理目的都是为了获得好的产品，产生好的绩效。”徐新陶强调。

作者：杜 吟