太钢：质管六法响当当

　　月采标本近万，80个六西项目，查盲点，管理覆盖到供应商，模拟市场分配，用卓越绩效带经营质量

　　2006年下半年，太原钢铁（集团）有限公司（以下称太钢）新不锈钢系统工程竣工后，太钢跃居为全球产能最大、技术装备最先进的不锈钢企业。

　　几年来，太钢坚持实施“以顾客要求为出发点，以系统管理为基础，以法制化为保证，以管理精细化和科学化为动力，实施持续改进”的质量管理模式，其中，“提升不锈钢竞争力的质量管理”获得了2006年度全国冶金企业管理创新成果一等奖，被业内概括为“太钢质管六法”，为太钢发展成为全球最具竞争力的企业提供了质量保证，同时也为太钢获得2006全国质量奖立下了汗马功劳。

　　这个被业内推崇为“太钢质管六法”的特殊经验到底表现在哪里？

　　化零为整 管理覆盖到供应商

　　2003年太钢在原公司技术处和质量监督处的基础上正式组建品质部，承担质量管理和质量评价职责；同时在原钢铁研究所和技术处的基础上重新组建技术中心，承担产品技术研发和全工序质量改进的职责；并将原来质量监督处各驻厂检查站全部划归所在厂管理，以承担本工序质量改进的职责。

　　化零为整，使太钢质量职责得到进一步的明确，为太钢下一步推进系统化管理工作奠定了扎实的基础。

　　2003年，太钢拉开了以ISO9000标准2000版换版认证为契机，开展了文件化质量体系“大运动”。2004年，公司对质量体系文件进行了全面的修订，使管理覆盖面拓展到了矿山系统、铁系统、

能源动力系统以及设备供应和制造单位，基本上解决了过去贯彻标准工作中存在的职责不清、质量管理流程不畅、相互推诿扯皮的问题。

　　整合信息资源，建立完善的质量信息管理系统，也使太钢实现了质量控制过程的“数据说话”。如今，依托ERP为核心的

信息化建设，包括公司内网为载体的质量信息反馈系统和涵盖各炼钢厂、轧材厂、研发等全过程的不锈钢生产线质量跟踪管理系统，完全实现了“发现问题→报告问题→改进要求→组织落实→整改反馈→效果跟踪”的闭环质量信息管理流程。

　　随着公司质量竞争力的提升，太钢一系列不锈钢产品也陆续通过英国（LR）、法国（BV）、美国（ABS）等多家船级社认证，化学品船用不锈钢已100％占领国内市场。

　　实物对标 目标管理月采数据近万

　　太钢的钢材实物质量对标是公司对标挖潜工作的重要组成部分。从2003年开始，太钢围绕9个重点品种（不锈钢冷轧薄板、不锈钢中板、冷轧硅钢、不锈钢线材、热连轧卷板、中碳冷镦钢、电渣模具钢、气瓶钢、车轴钢）收集对比厂家的相关钢材实物质量数据，建立了对标体系。组建了实物质量对标的组织机构，抽调专职人员在市场上对对标企业和本公司的产品实物质量进行调查。目前每月采集质量数据近万个，建立了质量测评分析数据库，逐月对产品实物质量状况进行描述，为公司质量预算、质量综合评价、质量责任制考核提供了必要的数据支持。

　　2006年产品实物质量达到历史最好水平，实物质量指标超过标杆水平，达到国际先进水平。不锈钢冷板实物质量水平逐年提升，2005年公司不锈冷板产品主要质量指标超过标杆水平。

　　六西管理 实施了80个项目

　　按产生原因将质量问题分为三类，建立以六西格玛管理为中心的质量改进体系，是太钢创新质量改进方法的首创。

　　第一类问题为技术难度较大、需要借助外部科研力量协同解决的质量问题；第二类是有一定技术难度的质量问题，主要由公司研发部门负责解决；第三类是管理和操作问题，主要由各生产厂（矿）解决。

　　在上述基础上，太钢建立了以六西格玛管理为中心的质量改进体系。该体系以六西格玛改进方法为主，通过整合BPR、科技攻关命题承包、QC小组、合理化建议等方式，依据改进内容类别和改进目标的难度与广度，选择最佳改进方法，确定改进项目，建立改进团队，并实施改进。如将QC小组活动分公司、厂矿(部、处)两级管理，每半年组织一次成果发布会。

　　2004年7月开始，太钢正式启动六西格玛管理。按照计划，太钢将用五年时间，逐步把六西格玛的覆盖面拓展到公司各个系统、部门和单位，纵向拓展到主线全流程，覆盖全部中间产品和出厂产品，同时要进一步向两头延伸，即包括对原材料供应商的管理和客户服务；横向拓展到装备、能源、环保、计量、职业健康和安全等专业管理部门；在实施六西格玛改进（DMAIC）的同时，逐步在设计、研发等部门实施六西格玛设计（DFSS），并推行精益六西格玛。

　　至2006年，太钢共实施了80个六西格玛改进项目，对提升重点产品实物质量、缩短交货周期、提升工作效率起到了显著的效果，并取得了可观的经济收益。

　　卓越绩效 战略大质量模式

　　拓展质量管理领域，建立开放的、持续优化和不断改进的质量管理系统，拓展质量管理领域，深化质量管理内涵，不断追求卓越，提升公司质量管理水平和综合竞争力，是太钢重要的质量管理理念和经营理念。

　　在上述理念的引导下，太钢从2004年开始正式推行卓越绩效模式，确立了“用户至上、质量兴企”的核心价值观，把战略目标具体化为规模大、成本低、品种特、质量优、研发强、效率高、服务好、环保良8个方面，把满足内外顾客需求作为工序和产品质量改进的目标和评价标准，引入大质量（经营质量）的概念，带动了公司整体经营质量水平的提升。

　　2003年至2006年，太钢因质量提升带来的收益逐年增加，4年累计收益比2002年增加了19.9065亿元。2006年不锈钢出口量达20万吨。

　　专项审核 查找“盲点”

　　2005年，针对工序出现的较大质量问题、典型质量问题、较大异常质量波动或用户提出的较大质量异议等，太钢聘任内审员，从研发、采购、制造、营销全流程入手，对相关单位、部门进行质量体系的专门审核。

　　专项审核带着具体的问题，从典型事件入手，针对性强，能够系统地审查整个产品的实现过程，了解跨部门之间的协调一致性，查找出质量管理体系运行过程中存在的职责不清、流程不清等问题，是贯彻标准工作深入渗透到工序控制、各部门、厂际之间管理的有效手段。

　　同时，通过专项审核，容易发现平常质量工作中看不到的地方，通过解决这些“盲点”问题，查找和解决管理上存在的差距和漏洞，可以持续改进质量管理体系，最终提高企业的产品实物质量，赢得用户的信任。

　　模拟市场 四个档次定分配

　　创新质量激励机制，形成强有力的政策导向，是太钢创新质量管理体系的人力资源保证。

　　首先，实行实物质量等级与职工收入直接挂钩。从2004年起，太钢强化了质量专业责任制考核，每月根据对各厂产品实物质量指标测量结果，按上年最好水平、计划水平、标杆水平、超标杆水平等4个档次，分别赋予不同的调节系数，对各单位工资总额实施调节。质量专业责任制的实施，实现了质量业绩与职工收入的显著对应，对公司所属各单位质量控制和改进起到了良好的激励作用。

　　其次，通过工序质量等级与成本的挂钩实现对职工收入的间接调节。从2003年起，太钢建立起了覆盖原辅材料、能源动力、设备和备品备件、半成品和产成品的全面的质量价值链管理系统。在此基础上，实施内部模拟市场结算，通过对不同质量等级的原材料、半成品、产成品结算不同的内部价格，把产品质量、工作质量同各单位职工收入紧密挂钩。

　　再次，实行质量综合评价结果与中层管理人员绩效工资挂钩。从2003年开始，太钢建立了覆盖所有部门和生产厂（矿）的质量综合评价体系，每半年进行一轮评价，评价结果与部门和生产厂（矿）第一责任人绩效工资挂钩考核。

　　总之，秉承不断创新的核心价值观，建立以竞争力对标为改进目标、卓越绩效模式为整体改进框架、六西格玛为核心改进方法的改进管理体系，是太钢所实施的质管六法的精髓，作为中国不锈钢产品标准的主要起草单位，太钢已把这一理念体现在不锈钢产品标准中。按照公司发展愿景，到2010年，太钢的不锈钢产量将达到300万吨、销售收入达到1000亿元以上，进入

世界500强。太钢明确提出要把主要产品实物质量提升至国际领先水平，不锈钢产品争创中国世界名牌。

　　（作者为太原钢铁集团有限公司品质部部长）

作者：李学锋