[图文]不看大小，拿持续增长说话

　　用持之以恒的质量精神，不断改进产品质量方案，实现自身对质量内涵的深刻解读。2006年度美国质量奖——不看大小，拿持续增长说话

　　2006年底，美国国家质量奖——波多里奇奖如期揭晓，在86家申报单位中，有3家企业或组织脱颖而出，获此殊荣。它们分别是MESA产品公司（小企业类）、北密西西比医疗中心（医疗卫生类）和Premier医疗联盟（服务类）。

　　“2006年美国国家质量奖突出强调了企业或组织的自身改进效果、企业的公共责任，如自身经营效果的显著提升、员工潜能的合理开发、顾客及市场需求的充分满足、企业的社会责任等。”清华大学公共管理学院企业战略与政策系硕士刘先云表示，这3家获奖单位，并非是美国新兴产业或世界500强企业，但从他们胜出的结果可以看出，此次美国年度国家质量奖重在褒奖企业持之以恒的质量精神。

　　每年一小步

　　据美国《商业周刊》杂志报道，过去的三年，美国100家增长最快的小企业销售额平均每年增长30.7%，年收入激增了118.9%。

　　主要从事控制金属表面腐蚀的阴极防蚀系统的设计、制造和安装的MESA产品公司，是一家只有员工70多人的小型私人企业。这次获奖，主要是因为该公司“在相关联的经营上，每年一小步，连续20多年来保持了稳步地持续增长”。

　　首先是市场。自1985年至2006年，MESA公司的销售收入从不到600万美元提升到2500万美元。在这样一个新业务非常有限的行业，MESA公司保持了稳健的发展。该公司负责人Terry F.May说：“这样的成绩，主要依赖于高品质产品从竞争对手那里争夺来的市场份额。”

　　其次，顾客满意度逐年增加。据美国客户满意度指数ACSI（美国一个最重要的市场动向调查指标，每个季度报告一次）报告显示，在客户满意度调查的所有17个指标中，MESA产品的绩效都超过了其最强的竞争对手。从2002年到2005年，其总体客户满意度从80％增加到88％，超过了其最强的竞争对手，也超过了美国客户满意度指数的能源应用行业73％的水平。

　　再次，精益生产的观念帮助MESA产品取得了交货周期和生产率的提升。例如，镁装配线的总生产时间改进了82％，仪器设备装配线的产能提升了60％，销售完成交货订单的时间减少了30％，错误率减少了50％，按时发货率达到了97％。

　　同样，一直重视企业的社会责任，也是此次该公司获奖的重要原因。在2005年，该公司就支持了17个重要的社区活动，50％以上的员工参与了公益活动，如向贫困家庭提供食物、家庭收养等，并向8个社区组织捐赠了45000美元，平均每个员工捐赠600多美元。

　　减债同样是持续改进

　　如果你的企业负债率较高或者虽然以前亏损，但总在不断地寻求突破，一直致力于获得良好的业绩实践，并且取得了连年增长的效益，收益率逐年提高，收支平衡的差距在逐步缩小，那么，这个企业同样有获得美国国家质量奖的可a能。

　　获得2006年度美国国家质量奖的北密西西比医疗中心（NMMC）就是这样的企业。

　　相对于MESA公司来说，NMMC的规模较大，拥有医护及工作人员3875人，服务于美国24个县，年收益4.6亿美元，是目前美国最大的乡村医院及密西西比最大的社区医院。

　　为减少医疗纠纷带来的负债，该中心确立了一个以护理为基础的成本管理方式，用于持续减少因市场变化带来的亏损。自1999年起就实现了收入1110万美元，进入了持续增长期，2006年财政收入超过支出5650万美元，比2005年增长2900万美元，债务从过去的26.7％减少到21.8％。据Press Ganey（一家专门为医疗保健行业提供满意度调查数字及改进服务的公司）统计，2006年该中心综合满意及实践熟练度99％，领导力98％。

　　另外，住院满意率的结果也显示了NMMC 2004年以来所做的持续改进。建议的可行性从2002年的52％改进到2005年的约60％，2006年接近90％。

　　MESA公司的公众形象同样有口皆碑。从该中心的服务业务上看，这是一家提供一系列住院、门诊及急诊服务，并为了适应个别消费者的需要，还专注于提供妇女保健、行为保健及康复服务的单位。但目前该中心已经大大地拓展了自己的服务范围，持续地提升了自己的业绩。

　　2006年，NMMC通过免费的健康展会、审查、健康教育及心脏复苏法讲座、乡村地区的教堂、购物中心及其他场所的疫苗注射，为156750人提供了社区服务，通过系统向每一位看护人提供一盘电子医疗卡，体现了该中心的社会责任。

　　更为重要的是，这个医疗卡带上的信息可为学校的护士、办公室的医生以及NMMC服务的24个县级地区的伙伴社区医院提供服务，帮助他们减少医疗失误及耗费。另外，为完成其“继续改善地区人民的医疗水平”的使命，NMMC还向39个初级中学、大学等学校提供护士、专业的健康教育者、体育教练。从2000年起，NMMC每年分配140万美元用于帮助员工提升技能及推进事业。

　　从1990年开始，医疗服务逐渐成为美国服务业的主力。

　　胜在专业道德

　　从Premier医疗联盟获奖的经验我们可以看出，建在责任和道德上的“美国服务精神”。

　　与以上两家获奖者不同的是，Premier医疗联盟是一家完全由非盈利性医院及医疗机构所有的医疗保健策略联盟，拥有工作人员932人，年收益约为5亿美元，职员遍布美国境内。

　　Premier的三大业务单元分别是：团购及供应链管理，保险及风险管理，提供信息科学及改进。

　　强调责任心、宣传道德品质、经营透明度高、关注员工的职业发展。多年来，Premier坚持不懈，凭着专业的道德精神和社会责任感，通过参与多家医院、疗养院、流动诊所等非医院场所，有条不紊的为他们提供改进临床质量及效率的服务及方案。

　　正是由于融入了这样的经营理念，Pre?鄄mier持续获得了令业界羡慕的成绩：首创了医疗保健团购业务，拥有1500家医院及数以千计的疗养院、流动诊所等。正由于提供了市场中领先的医疗保健体系，其拥有的医院成员的保有率从2002年的94％增至2006年的97％，而其运营支出却维持在其最重要竞争者之下，利润率从2003年的35％增至2006年的50％，超过其最大竞争者。

　　在过去的三年中，Premier超过竞争对手华信惠悦和萨拉托加（两个国家调研公司）的最好水准22％。Premier信息科学业务单元的市场份额，也超过竞争者两倍多，使它成为为医院及相关组织提供比较数据服务的美国“老大”。

　　通过对3家获奖企业的情况分析不难看出，对这些企业的评选标准，美国依然遵循波多里奇奖的“七大准则”，即领导作用力（12.5%）、战略计划（8.5%）、顾客和市场（8.5%）、信息和分析（8.5%）、人力资源（8.5%）、过程管理（8.5%）和商业效果（45%）。“所不同的是，美国的评选标准更注重企业或组织自身的持续改进效果。”刘先云说，即纵向的比较他们前进的步伐，横向的比较他们的公众形象。按照美国消费者的观点，一个满足现状的组织，一个没有责任心的企业，很难保证能够做好产品的质量。

　　正如MESA的负责人之一Terry F·May发表获奖感言时所说：“我们走过了漫长的道路，但永恒的原则一直持续到今天，那便是：持之以恒的质量。无论今后如何发展，这个指导原则也决不会动摇。”