三星研究院与他们在一起

　　打开三星电子的全球研发部署图，19个位于世界各地的研发中心当中，中国占据4个（北京、南京、苏州、上海）。与此同时，三星电子在中国的资金投入与人才投入也都呈现跃进式上升。

　　研究中心位于战略转移的最前沿，偃旗息鼓的是企业，吹响号角的是他们（研究中心）。

　　促成“本地完结型”战略的循环

　　随着三星电子（中国）研发中心的成立，三星针对中国本地完结型的战略被提出。而在此之前，三星在中国的发展一直是“塔式”的推进。

　　2000年以前，在中国建立全球生产基地。

　　2000年～2005年之间，开始在中国逐步设立研发机构。设立了以北京的通信研究院、南京的三星电子（中国）研发中心、苏州的半导体研究所及上海的设计研究所4家研发机构。

　　2005年以后，中国三星提出了研发能力本地化、研究、生产的本地衔接、挖掘并培养核心研发人员、研发部门系统化、加强研发配套设施的建立等，志在中国形成全球第二个研发基地。

　　似乎有理由相信，研究所是三星整体策略转变的重要产物，它的出现很好地说明三星对华战略上的转变——在庞大的中国市场之下，尽快加大最新技术的转移及开发，以抢占更广阔的市场。

　　哈佛商学院教授StefenThomke指出，研究所与企业的业务中心同样重要。研究所依据企业策略的不同分为轴心式与多国独立运作式；任务的划分也因战略、成本的不同而不同。

　　三星电子（中国）研发中心所长朱弼祥直言，研究所的成立正是为了先行开发面向中国市场的核心技术支持。而研发中心现在最主要任务就是为中国市场开发新的技术，并为欧美产品进入中国进行本地化的技术支持。

　　倾听市场的声音

　　三星电子想在针对中国市场销售的

数字电视当中加进游戏，但却不知道加什么游戏好，不知加上游戏用户们的使用频率又会是多少？

　　这样的疑惑通常会伴着文字直接传真到三星电子（中国）研究中心位于南京的办公室。

　　“针对数字电视部门的要求，研究所会设计出多款游戏，并制作出来。之后，去了解用户的反映及意见，然后把信息反馈给总部，告诉总部及相关部门——中国人最喜欢什么样的游戏，并且喜欢在什么时间玩游戏。”三星电子（中国）研究中心工程师崔虎说。

　　“这看似有点浪费，需要把所想到的游戏都研发制作出来，但实际上，当企业成本降到最低的时候，正是整个

供应链以消费者为导向。”管理专家伍刚说。

　　三星电子（中国）研究中心设立了专职的用户研究部门。朱弼祥说，研究所获得用户需求的信息有两个渠道，一是利用自己的专业性团队对用户进行深层次分析研究，包括调查、比较竞争公司的产品等方式；另外则是从市场营销团队得来相应的客户消息。

　　SteveBallou在《随需应变的业务》一书中写道，企业思维方式需要从“钟形曲线”向“井形曲线”转变。在“钟形曲线”中，公司力求服务一般性的大众市场，而不是满足特定需求；在“井形曲线”中，公司在各个业务领域中应用不同模式，来为既定客户群创造最大价值，从而推动增长。

　　在实际工作中，崔虎和他的同事们会跟当地知名大学合作，进行大量的市场调查。调查包括：挖掘产品新的功能及产品概念，或者让消费者使用已有的产品及新概念产品的原型，观察他们的使用行为，并聆听他们的建议。

　　通过调查了解用户的需求，最大限度地掌握消费者的需求，把消费者的需求合理有效地融入到开发内容当中，研发出最合适消费者的功能或产品。

　　创新性组织的管理

　　本土化的组织体系是国际化公司战略、运营和人力资源工作实施的基础。

　　三星电子（中国）研发中心经营管理Group人事部经理刘广宁说，立足前沿技术发展，结合优秀本地人才特点并按照组织发展规律进行组织体系策划是研究所本土化策划工作的思路，以此为依据进行果断的授权，以达到任务和效率为导向的本土化运营目标。

　　在授权工作充分顺利开展的背景下，管理层适时将工作重点转移到运营支持方向。刘广宁说，研究中心从事的科研开发工作，其运营环境是国际化背景，而在此环境中高效率的运营国际化项目，对于本土的运营团队意味着机遇和挑战。因此管理层对于工作的支持尤为重要，而支持真正的落实就是共享信息、协助策划和协调资源。

　　立足员工的满意度，三星集团推出了“GWP”（即GreatWorkingPlace）专向任务。借鉴了三星集团成功运行GWP的经验，三星电子（中国）研发中心成立了专门的推进小组以推进GWP工作。

　　例如，从事具体软件开发的员工往往无法看到自己的工作成果的实体，从而体现出成就感不足，“这是许多科研人员的共性特点”。刘广宁指出。

　　作为研究所，员工的成就感正是提升员工工作效率的基础，所以必须加以充分的重视。三星一方面利用沟通交流协助员工调整对于成就感的认识角度，另一方面配合工作的进展进行工作成果的宣传，以协助员工强

化工作成果的效用和提升员工的工作成就感。

　　多元化环境下的员工需求也呈现多元化的趋势。在GWP推进过程中，如何客观地掌握和引导员工需求，是刘广宁带领的人事部需要反复研究和探索的课题。稳健和有竞争力的薪酬制度、立足效率和核心能力的激励机制、员工职业生涯的培训体系、人本的交流反馈体系等，都是在GWP目标下的系列举措。

本报记者：洪宇