“颠了个个儿”的变革后

　　“颠了个个儿”的变革后

　　家得宝离职CEO纳尔代利与惠普离职CEO卡莉的际遇如出一辙

　　右脑思维

　　罗西

　　很少有人能够否认家得宝公司(HomeDepotInc.)的首席执行官罗伯特·纳尔代利(RobertNardelli)对于家得宝的改造是十分成功的，其几乎把这个美国最大房屋装饰用品零售商的企业文化“颠了个个儿”，管理学家拉姆·查兰为此专门撰写了《家得宝的企业文化变革工具箱》。但股价连续多年下跌之后，1月3日，纳尔代利在投资者维权压力下被迫辞职，这位在通用电气(GE)接班人竞争中以微弱之差落败的前通用电气高管的遭遇，无疑会让人们重新审视成功企业变革背后的方方面面———CEO们不但需要管理企业、员工和自己，别忘了，还有投资人，也许还得包括华尔街的证券交易分析师。

　　家得宝的创办是一个被载入商业畅销书《蓝海战略》的案例。对于家得宝，纳尔代利曾说过一句让人印象深刻的话：“看上去，让这个公司从零增长到400亿美元的企业文化无法支持它从400亿美元增长到800亿美元。”于是，他开始了对家得宝公司“卓有成效”同时又“富于争议”的改造。

　　家得宝公司原本的企业文化就非常有特色，它以创造无拘无束、亲密无间的伙伴性氛围而著称，在公司内普遍使用“伙伴”一词。创始人马库斯曾表示，工作应该是富有乐趣的。纳尔代利之前的家得宝是那些善于独立思维的员工的天堂，分店经理可以自行决定商品采购、薪资、店面布置陈设等；公司总部也将自己视为“分店支持中心”，有的家得宝老员工戏称，如果员工收到来自总部的便条，他们的正确做法应该是马上撕掉。

　　而纳尔代利此前呆了26年的通用电气则是一个高度中央集权化的企业。更重要的是，纳尔代利本人极度推崇军事化组织，实际上，他喜欢关于军队的一切。通过纳尔代利推行的退役军人雇佣计划，家得宝工作人员中曾经有过服役经历的比例已经超过了13％，这个数字远远高于沃尔玛4％的比例。而在家得宝2002年启动的培养未来经理人员的培训计划中，有将近一半的受培训员工出身于军官。在纳尔代利推动的一系列变革下，家得宝自由随意的伙伴气氛逐渐被周密规划、高度服从的军事化氛围所代替，而家得宝也终于突破了年收入400亿美元的瓶颈，公司年收入在2005年增长到800亿美元左右，每股收益与2000年相比翻了一番。

　　在一次访谈中纳尔代利曾说，“我总是在想，如果家得宝式的激情能和通用电气式的高效处理联姻，那将是多么完美的公司啊！”———这个想法有些类似于我们汉语里所说的如虎添翼，可是自然界从来没有出现过长翅膀的老虎这个物种。已从家得宝离职的前任高级副总裁斯蒂夫·马修林(Steve

　　Mahurin)说，纳尔代利使家得宝开始沦为一家工厂。

　　马修林的观点并非只是一个出局者的抱怨。

资本市场对于纳尔代利治理下的家得宝也始终不认同，尽管收入和每股收益都在上升，家得宝的股价却在纳尔代利入主后总计下跌了20.9％，它的主要竞争对手罗氏公司的股价则上升了164％。而投资者则对纳尔代利的高薪酬表示了不满。与此同时，许多研究管理的学者却开始认同纳尔代利完成了一项难度很高的管理动作———企业文化的根本性变革。

　　将纳尔代利在家得宝的经历和另一位明星CEO卡莉·费奥瑞纳(CarlyFiorina)在惠普的际遇做一番比较，你可以发现几个非常有意思的相同之处：

　　1.两人的入主都给原本的企业文化带来了几乎是“翻了个个儿”式的变化，卡莉以好莱坞明星式的做派降临充满田园气息的惠普公司，而纳尔代利则以强硬的军事作风改造了原本无拘无束、充满亲密无间的伙伴氛围的家得宝；

　　2.两人都先后与董事会和投资者开战，卡莉和惠普董事会闹到了不可开交的地步，而纳尔代利由于股价低迷而薪酬极高跟投资者积怨已久，在今年的股东年会上他甚至拒绝回答投资者的问题，最终两位CEO都以被迫辞职结束了战争；

　　3.两人都在组织内赢得了一部分人热烈支持，同时也激起了一部人拼命反对，这种态度上的悬殊在一定程度上造成了组织内部的裂痕；

　　4.最后，两名中途离职的明星CEO都得到了巨额的补偿，卡莉获得了2100万美元的补偿费，纳尔代利高达2亿1千万美元的补偿则达到了卡莉的10倍之巨，可以说两人都乘着金色的降落伞翩翩而去，留下是非功过任人评说。