家族企业要“依家治理”

　　家是家族企业的根，家族企业的治理需要从根开始。由于家庭的性质和结构不同，不同家族企业的组织设置、管理模式、制度创新、决策类型都有很大的差别，所以，研究家族企业治理问题，应该首先看到家族企业背后的家庭性质的区别。

　　首先，家的核心关系左右着家族成员控制和参与企业的结构和方式。在父子为核心的家庭中，家族企业是依照父子的等级关系，通过亲朋好友（特别是姻亲）的关系而扩展开来的，控制权和收益率会随着与父子核心的远近亲疏而变化。而在以夫妻为核心的家庭，儿子在家庭关系的地位明显下降，直接导致以夫妻关系为核心的家族企业更像一个具有无限连带责任的合伙公司。以爷爷和外公均向公司投资1000万为例，在父子核心的家族企业中，爷爷的投资是权益资本，如不特别说明，具有不可撤回性，因为他是更大的父亲，而外公的投资更多地被看作是企业债务，企业迟早要连本带利地归还。而在夫妻为核心的家族企业中，这两笔投资均为债务，均要连本带利地归还，因为父母没有义务为子女的合伙公司负责无限连带责任。

　　其次，各不相同家庭财产的继承关系，影响着世界各地的家族企业中的组织结构，甚至工作流程。在长子继承制盛行的地区，长子是家族企业的未来收益的全部。企业和长子的关系是现期价值和长期价值的关系，长子的所作所为通过企业认同的贴现率可以轻松延伸到未来，因此，长子可以、也必须以“太子”的私人身份干预企业决策，才容易得到其他家族成员的认同。反之，在“诸子析产制”地区，企业家的兄弟姐妹、父母妻女均有权继承时，尤其是继承的关系不确定时，企业无法将未来的预期贴现到现期的某个人身上，家庭成员无法明晰现在与未来的贴现率，导致家族成员必须以现在所占据的企业职位或获取发言权，并保护和增加他们的既得收益的分配份额。

　　再次，家庭内部的多目标决策方式影响企业的决策效果。一般认为，家庭成员间目标较为一致，这对于家族企业的决策具有迅速和准确的性质。事实上，这种情况往往是一种特例。在家族企业中，家族成员往往无法将工作与亲情截然分开。家族成员容易将家庭的矛盾和冲突带入企业决策之中，常常各自在思考后，采取兼顾亲情与业绩两者的折中办法，企业的决策方式就变为多目标的。在这种决策方式下，最终的企业决策及其决策执行还不得不依据权威和习俗的力量，在感情与理性的两难选择中，形成一个与众不同的决策方法。

　　最后，家族成员的等级关系也常常影响家族企业的治理模式的选取。在我国一些家族成员间关系基本平等的家族企业中，父子关系、夫妻关系均可以称为伙伴关系，市场的契约因素已经悄悄挤占了原来由血缘的、亲缘的以及情感的因素保持的空间。而大部分中国的家族企业仍极其重视和依靠血缘的、亲缘的以及情感的因素，家长的权威至高无上，家庭式等级关系和先后次序还十分明显。在伙伴型的家庭控制的家族企业事实上可以近似依照公众公司的办法进行治理，但是在等级控制的家族企业中，除非能够将职业经理人招为女婿或者认作干儿子，引入职业经理人要么是于事无补，要么甚至是适得其反。

　　由于我国的经济发展水平呈明显的地域性差异，一些经济较发达地区的家族企业已经成长为声名显赫的大公司，一些

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