借船出海　新品牌快速攀升之道

　　零点研究咨询集团近日的一份研究报告表明，新品牌要想在竞争日益激烈的市场中占据一席之地并且形成品牌信任，最有效的办法就是嫁接某个强势品牌，进而从侧面借助强势品牌力量为己所用。

　　品牌借势四种模式

　　在“品牌借势”方面，国内的一些企业获得了一定的成功经验。初步总结为以下四种模式：

　　其一，合资合作模式：即通过与国内外同行业中技术实力雄厚、有较强的品牌影响力的企业进行合资或技术合作，通过嫁接强势品牌提升自己品牌的影响力；到合作期满，剥离合资部分品牌名称，打造自主独立的品牌。

　　最典型的例子就是海尔。在海尔创业之初，名不见经传，产品技术上也很不成熟。之后其与德国的利波海尔合资，向市场推出了“琴岛－利波海尔”品牌。从海尔品牌发展看，其品牌成功在于品牌发展初期很好地利用了“琴岛－利波海尔”所带来的产品技术支撑，获取了消费者的品牌信心。合同期满后，虽然海尔当时已羽翼渐丰，却没有贸然采取另树品牌的做法，而是沿用现今家喻户晓的“海尔”作为其

商标。它继续借势原有品牌，强力发挥原品牌良好的市场影响。

　　在海尔品牌借势案例中，我们可以看到其品牌操作两个层面的两个主轴，在与消费者产生直接接触的产品、终端等品牌应用和宣传层面，重点为“扬”；在与消费者不直接发生关系企业后台操作层面，重点是“抑”。“扬”的是社会公

　　众认可的“利波海尔”赋予其产品的技术背景和品牌血统，“抑”的是合资合作的相关内容及外资撤离事件的影响。

　　其二，股权转让模式。即通过向某强势品牌进行股权转让，嫁接强势品牌，快速提升品牌影响力。

奇瑞在建厂时仅是一个汽车零部件厂，1997年开始酝酿装配制造整车。但苦于无法在市场进行销售，只有委身其他汽车集团。于是2001年奇瑞出让20％股份，获得“上汽奇瑞”的名分。但由于奇瑞的产品开发方面与上汽的合作伙伴大众和通用接连发生冲突，最终放弃合作。然而奇瑞在品牌方面却意外地赢得了市场的认可。在多场汽车用户座谈中，超过60％的乘用车车主都认为奇瑞的厂家在上海，70％以上乘用车用户认为奇瑞是上汽集团下属的公司。之所以产生这样的效果，源于奇瑞品牌借势的组合拳。分家之前，表现在产品上，奇瑞通过产品上“上汽”的背书加强了消费者对奇瑞源于上汽的印象；表现在宣传品及终端建设上，背书形式提高用户对于奇瑞的品牌信任感；在宣传活动上，奇瑞也是一脉相承。而分家之后，奇瑞有意淡化“安徽奇瑞”的本地化背景，重力宣传“奇瑞”品牌，其部分机构也搬迁到上海。这样几年后，消费者心目中奇瑞源于上海的品牌印象也将成为企业的现实。

　　其三，兼并收购模式。即通过兼并特定行业的强势品牌，实现在某个领域或某些区域的快速突破，实现品牌超常规跨越发展。发展中国家的品牌在国际上特别是欧美国家获得认可首先遭遇的就是“品牌瓶颈”。而联想集团收购IBM PC业务是实现品牌突破最直接的路

　　径。联想在收购了IBM的th inkp ad之后，没有急于将“LENOVO”马上背书在其PC产品上，而是继续沿用IBM的品牌背书形式。因为，“LENOVO”的品牌信心还没有获得认可，联想高层在品牌的应用策略上采取了循序渐进的方法。

　　从联想的品牌嫁接方式看，是母品牌借用产品子品牌的力量实现母品牌的突破，是不同于以上三种模式的一种全新的品牌跨越。在这个过程中，联想将品牌与营销活动、产品、业务发展虚实结合，通过长期的、详细的、循序渐进的过渡计划实现品牌认知“迁徙”，探索了一条借助强势品牌，渐进式品牌升级之路。

　　其四，链接强势供应商模式：即通过应用强势品牌企业的部件、技术或平台，利用企业产业链上游供应商的品牌影响，提高自身产品的信任感，获得品牌的市场认可。就如吉利汽车产品由于诞生在

摩托车生产企业，进而从摩托车企业品牌向上跨越到轿车品牌，遇到较大的阻力。吉利通过借势丰田8A发动机，进行重点宣传，通过“丰田”加强消费者信心，拉升吉利品牌。

　　品牌借势注重四原则

　　虽然品牌借势的对象各不相同，借势的侧重点亦有所不同。但深入分析，四种模式中有着某些共同的规则需要注意：

　　借势的对象品牌应该具有较强的市场影响力、较高的市场地位、较好的市场声誉及健康运行的企业状态；对强势品牌不能形成路径依赖，在借势的过程中特别注意自身品牌的建设和宣传；借力强势品牌的过程中，需要循序渐进，及时跟踪消费者的品牌反应，切忌急于求成；借力强势品牌操作细节上，业务发展与品牌宣传需要虚实结合，把品牌建设落实在业务产品线的各项工作中。

　　在品牌独尊的市场竞争中，建设一个新品牌越发困难。嫁接强势品牌，借船出海，不失为智慧的选择。（30F1）