用四个“一体化”整合管理体系

　　为了提高企业的管理水平，目前大多数企业都根据ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、OSH18000职业健康安全管理体系的标准要求，分别建立了一系列的管理体系，并通过了认证。当文件化管理体系建立并通过认证后，如何提高管理体系运行质量，实现符合性向有效性转变是大多数企业一直关注的问题。

　　作为通用性标准，ISO9000、ISO14000、OSH18000是对世界上许多发达国家优秀企业在质量、环境、职业健康安全管理方面的经验总结，是具有西方特色的一种管理思想和方法。我国企业在贯彻这些标准，建立和运行这些管理体系时，就应特别注意结合我们企业的特点，在满足标准要求的前提下，充分利用现有的管理方法，将其加以规范或转换，不应机械地去照搬标准条款的要求而另设管理名目，以免造成管理上的重复。

　　管理上的重复是造成企业管理体系和实施体系“两张皮”的根本原因。目前许多企业已进行了各个管理体系的整合。根据笔者多年在济南钢铁集团总公司工作的实践，结合管理体系的实施情况，笔者以为，必须用四个“一体化”整合好管理体系，才能进一步增强体系的有效性，即把握好管理体系文件、目标和指标、管理评审和内部审核以及持续改进管理机制的建立等几个影响管理体系有效性的关键因素。

　　文件与制度一体化

　　体系文件是体系运行的基础。提高体系运行质量，搞好体系文件和企业管理制度的一体化非常关键。目前，从许多贯彻标准（下称贯标）企业经验看，体系运行质量不高，或者说贯标的失败，一个很重要的原因是存在着体系文件与其他形式的企业管理制度并行现象。

　　造成体系文件与他形式企业管理制度并行的主要原因有两个方面：一是企业在贯标初期编制体系文件时，对已形成的企业管理制度转换不彻底，出现了新旧文件并存现象；二是在体系正常运行后，不是以完善现有的体系文件为主，而是不顾现有体系文件的规定，以其他形式下发一些新的办法、制度、规定等，导致体系文件形同虚设，“两张皮”现象自然就产生了。

　　针对以上情况，笔者所在的济南钢铁集团总公司（以下称济钢）的做法却值得借鉴。为了确保体系文件的有效运行，济钢专门召开了管理评审会议，从最高管理层形成统一意见，规定在管理体系内不再下发规章制度类红头文件和其他形式的文件，所有制度、办法全部按照体系文件的形式起草、审核、批准、发布、修改，所有业务过程全部按照体系文件的规定执行。同时还规定，在体系内部审核过程中，一旦发现违反规定现象，一律开出不符合报告，并限期整改。

　　体系文件最大的优点，一是可以动态管理，二是可以通过体系审核，检查执行落实情况。企业应该改变那种认为以红头文件形式下发的制度重于体系文件的认识。保持体系文件的唯一性，排除其他形式文件的干扰，防止“体外循环”，是确保体系有效运行的首要任务。

　　目标与指标一体化

　　实施管理体系的企业都知道，企业要根据体系标准的要求制定相应的体系目标，如质量目标、职业健康安全目标、环境目标，并要进行分解，对完成情况要定期测量。

　　作为我国大中型企业，在未实施一些管理体系前，已经有了一套运行非常成熟的目标和指标管理体系，如经济责任制。经济责任制是目前许多企业特别是国有企业一种有效的指标管理手段，从制定程序看，它是经过充分的策划和逐级审批的；从内容看，它包含了企业经营中各个方面的年度目标、指标，当然也包括了质量目标指标、职业健康安全目标指标、环境目标指标；从绩效测量看，经济责任制完成情况每月都有详细的测量。

　　所以，贯彻标准体系可以将其加以规范，不应再另搞一套，以免造成目标和指标管理上的重复。值得注意的是，企业在制定细化的考核指标之前，要首先制定出公司的年度综合目标。

　　评审与日常管理一体化

　　管理评审是由最高管理者亲自主持的一项工作。这项工作开展得是否有效，直接关系到管理体系的运行效果和持续改进的力度。但从现在开展管理评审的企业看，搞管理评审似乎完全是为了满足标准的要求，对持续改进管理体系发挥的作用并不大。造成这种现象的一个很重要原因是管理评审没有和企业日常的管理结合。

　　企业为了能够正常的运作，适应不断变化的内部和外部环境，都会定期或不定期的召开一些高层会议，如：总经理、厂长办公会。在企业里，总经理、厂长办公会研究的问题主要包括了企业的发展方向、企业规划、年度计划、产品开发方向、市场经营策略、技术进步、设备改造、质量改进、组织机构变化、人事调整及人才引进等等，而这些问题恰恰都是管理体系改进的重要内容，这些问题平常都及时解决了，再去机械的召开一个管理评审会议，会议自然就开得平淡无味了。

　　济钢为了实现管理评审和企业日常管理的一体化，将这些高层会议加以规范，形成了独具特色的管理评审，收到了很好的效果。管理体系的内部审核也可以进行类似的转化，如济钢开展了以专业审核为主要形式的管理体系内部审核。所谓专业审核就是对过去开展的各类大检查的一种转换，使其更加规范化和制度化。实践证明，这种审核方式不仅针对性强，而且非常有效。

　　改进与质量活动一体化

　　持续改进已成为企业发展的动力，是企业不断发展壮大的重要措施。但是哪些工作属于持续改进工作，企业内部各部门应分别承担哪些持续改进工作，如何规范对持续改进工作的管理，企业应进行系统、全面的考虑。

　　笔者在参加外审时发现，当审核员问及组织开展了哪些持续改进工作时，许多人表现得非常茫然，即使回答，也只是回答一些非常形式化的问题，没有和所负责的具体工作联系起来。其实我们一直都在做持续改进工作，只是没有上升到理论的高度去认识和管理，在市场竞争如此强烈的环境中，一个不开展持续改进的企业是不可能生存的。

　　在企业内部，持续改进涉及了每个部门、每个岗位、每名员工。大到企业的战略规划、技术改造计划、指标攻关计划、各类研发计划的制定和实施，小到每项具体工作计划的制定和实施，都包含了持续改进的内容。对持续改进工作企业应在管理体系文件中做出层层规定，明确各部门持续改进的职责，规范改进措施的制定和实施程序，规定改进措施实施效果的测量方法等。另外，在我国许多企业中一直开展的QC小组活动，可以作为持续改进工作的一种重要形式，实现持续改进工作的全员参与。

　　（作者单位：济南钢铁集团总公司）