多方打磨出棱角

　　中国企业引入ISO9000标准认证十多年的实践，始终伴随着这样的困惑：认证与实际运营脱节，标准成了管理的枷锁。如何根治这种“两张皮”现象，更加有效地让标准作为促进企业经营管理、竞争力的工具来使用？许多企业和认证机构开始反思和行动。

　　多方打磨出棱角

　　历时两个月，转战全国24个省（直辖市、自治区）、市，一场名为“再造管理体系，回归管理本质”的质量管理活动至今还在全国各地巡回上演。

　　“从11月份开始到现在，我们已经进行了18期，足迹遍及祖国的大江南北，参加活动的管理人员超过了5000人次。”是什么样的动力促使这么多的生产企业管理者和质量专家不辞辛苦的参加？12月13日，作为这次活动的策划者，在去上海的前一天下午，中国质量协会质量保证中心CEO黄金夫在他的办公室里，和我谈起了如何回归本质的“再造管理体系”。

　　五个“两张皮”

　　话题是从最头痛的企业培训开始。

　　“可以这样说，培训的通知如雪片一样的飞，每一天，许多企业的经理都会接到不同内容的培训传单或电话，你让企业到底选择什么？”黄金夫说，“提出这样的问题，是因为一直以来，我们在质量管理体系认证的服务上，以及企业在实施标准的过程中出现了问题。”

　　黄金夫说，我国引进ISO9000标准体系十多年来，企业对认证由热变冷，认证由内容退化为空壳，客户对认证从信任到失望，这些都凸现了当下质量管理体系认证与实施的“两张皮”现象。

　　企业不是不需要培训、认证，而是培训能否了解企业的需求，认证能否给企业带来绩效。黄金夫将目前认证与实施的脱节现象概括为：五个“两张皮”。

　　管理体系的建立和贯彻脱离了组织战略的管理体系，这是第一个“两张皮”。

　　组织按照标准建立的管理体系，主要是为了迎合认证审核使用，其他的时候不用，这是第二个“两张皮”。

　　多数情况下，组织建立和实施的程序文件是按照标准条款展开表述的，而不是按照业务过程的固有规律展开描述的，组织原有的各项管理制度作为支持性文件被完整保留。也就是说，组织管理过程的规范化没有实质变化，而又在外面穿了一件新衣———程序文件，这是第三个“两张皮”的重要表现。

　　对于各项业务的进展情况，组织普遍建立了计划、总结、考核机制，同时按照体系要求建立了目标，如产品验收一次合格率100%、顾客满意率92%等。但两者间缺少联系，体系所建立的各项目标与经营管理目标的主要内容没有关系，如产品标识，一眼就能认出的钢筋、泥沙，文本化的标识就是耗时，这样的目标就是第四个“两张皮”的体现。

　　第五个“两张皮”表现在体系的贯彻执行方面普遍形式化，如设立了专门的贯标办、明确了专门的贯标人员，管理体系贯彻成了少数人的工作。

　　正是这些问题的存在，致使许多企业花费了大量的人力、物力、财力，但贯标工作却没有取得效果，甚至起到了反作用。因此，再造管理体系，促使企业回归管理本质，这是企业当下最迫切的需求，也是各个认证机构规范认证工作，净化认证市场，促进认证事业健康发展的内在要求。

　　管理不是公式

　　产生这样的原因是多方面的。黄金夫说，首先是认证机构对管理科学理解不深、应用能力不足。在ISO9000认证引入国内初期，由于对标准理解存在偏差，在指导企业建立体系过程中，没有依据企业的实际运作情况，照搬照抄标准的条款，这样建立起来的体系难免脱离企业的实际，导致一系列后续问题的产生。

　　另外，认证市场的混乱也是导致“两张皮”的主要原因。据业内人士介绍，相互压价、无序竞争，使认证价格从最初的七八万元降到了现在的二三万元，甚至低于1万元。低价的必然结果就是低档的服务，给企业带来的恶果就是一堆如同废纸的“标准化”文件。从顾客的角度而言，以前，在签订合同的时候，客户还要看一看这家企业有没有通过ISO9000族的一些标准认证，“现在他们连问也懒得问了，对于质量的监控和把握，他们采取了现场检验、货到抽查、仪器检测等方法，大大降低了ISO9000族标准等管理体系在企业和消费者心目中的地位。”这位人士说。

　　据了解，目前，由国家认监委批准能够进行审核发证的质量体系认证机构有140多家，按说数量控制在了“有效的范围内”。但有知情者向记者透露：一些认证机构就像销售公司一样，根本不考虑有没有能力，在全国各地都建有分支机构。据不完全统计，目前的认证机构及其分支机构数量有600家左右。

　　其次，从企业的角度而言，他们不清楚自己的企业战略定位，跟风上。很多管理者在企业的战略、目标、体系、过程和环境五大要素上存在着模糊的认识。在黄金夫看来，一个企业在管理上最基本的关键点在于：能回答清楚自己是谁，做什么，也就是企业的发展使命、宗旨，然后再确定企业的发展目标和制定战略，最后才是建立体系、程序以及规则，为实现企业的宗旨和目标服务。但现在的情况正好相反：企业在用标准做自己的发展计划、战略目标、质量手册，并且都是一个模式，而且，这个标准也不是根据企业的特点、需求、产品等方面来建立实施的。这样的模式本身的出笼就是空穴来风，实施起来理所当然就是“两张皮”。

　　黄金夫认为，管理并不是机械的公式，必须要求把1+1=2这个式子写完整才能得100分，它更多的是体现在服务企业的流程、经营中，对实际能起到作用。

　　质管体系再造

　　如何回归到管理的本质道路上去再造这些管理体系呢？

　　“那就是政府、企业、认证机构一起上，必须要对当下流于形式主义的管理体系进行多方打磨，才能锻造出体系的棱角。”黄金夫说，“其实，真正关心质量管理体系回归的不只是我一个人，许多单位已经积极行动了起来。”

　　重庆港务（集团）有限责任公司孙桂云认为，“再造”实际上就是引导获证企业按照管理本质的基本原理，帮助获证企业建立并保持既满足ＩＳＯ管理体系要求，又与企业组织经济发展战略目标相适应的现代化企业管理体系。

　　他介绍说，2004年以来，中国质量保证中心给重庆港务（集团）有限责任公司开具的增值审核报告中，就该公司《货运代理服务控制程序》的前后两个版本提出了建设性的意见，制定了现行的《货运代理服务控制程序》（第三版），删减了每月定期召开安全质量例会等不切合实际的规定，增加了单证准确、货物完整、到货及时、客户满意度调查项目等实际内容，确保了质量管理体系文件与货运代理服务工作的一致性。自2006年8月该体系运行以来，效果明显。

　　为推动质量管理体系的有效性建设，规范认证机构市场，中国认证认可协会也连续出台了三个行业自律规范性文件，并对今后的认证机构提出了不准靠压价来竞争市场。“这其实是对认证机构提升服务的要求，同样也是对管理体系再造的希望，企业掏了这份钱，你就要提供相当的服务。”黄金夫说，从另一方面讲，获证企业对管理体系再造，实际上也是企业对管理体系文件动态的评审与更新，它有利于推进获证企业以质量为主题的管理体系的优化、精化和简化，有利于提升获证企业的管理能力。他建议一些企业在进行管理体系再造的过程中，除了满足ＩＳＯ与企业经营过程的结合外，还要注意实施的方法，为避免再次流于形式主义的怪圈，可采取由管理者代表牵头、主办部门负责制，精心策划，以点带面，分布展开。

　　“希望今后我们的质量管理体系并不是按照ISO9000标准去构建的，而我们建立的所有标准都符合ISO9000标准要求，这才是我们自己的质量管理体系，不似而神似。”黄金夫说。