陈平：民营企业需要战略定位

　　民营物流企业发展首先要解决战略问题。这是困扰民营物流企业发展的首要问题。年初我到南方考察了很多民营物流企业，发现民营物流企业现在从数量、市场占有、营业额的绝对值上，绝对不亚于国有企业和外资企业。但是，为什么没有形成像国有的中邮物流、中铁快运、联邦快递这样一个整体的实力呢？就是因为民营企业太小、太松散。

　　解决股权单一问题

　　民营物流企业大部分是夫妻店，要不就是兄弟店，要不就是个人一股独大，这极不利于民营企业的发展，按照现代物流企业的制度来说，如果一个企业的股权单一，就很难吸引人才，很难在社会上融资，很难进行大规模的生产和建设。所以，民营物流企业家狭隘的思路一定要突破，不突破很难做大。

　　宅急送的发展战略

　　现在大多数民营物流企业基本上就是跟着市场在发展，走到哪儿算哪儿，缺少战略定位和规划，盲目发展。

　　2004年，在外资大举进入中国的时候，宅急送感觉到网络是战略，如果不把网络建起来，就可能败倒在外资的旗下，因此民营企业就要大力发展网络。到了2005年网络发展了，效益急剧下滑，那么就把2005年定位为利润年；到了2006年网络建立了，服务起来了，就把战略定位为员工年，因为没有员工的高素质，就没有高品位的服务，就不可能提供高质量的服务。明年，我们准备定位为质量年，因为员工的福利待遇提高了，整个服务质量都发生变化，所以民营企业服务质量的提高至关重要，民营物流企业要讲生存，如果生存都有困难，还有什么资本和国有企业的老大一起讲服务、讲发展呢？民营物流企业首先要把生存问题解决了，再来讲发展。所以，宅急送目前来说生存问题是解决了，该讲发展了，所以明年宅急送也想像国有企业那样有大的发展，要讲服务质量，讲客户需求。

　　还有是市场定位模糊问题。现在一些民营物流企业家，你要问他做什么，他总是说我们什么都做，物流，配送，快递，有什么做什么，有钱赚就做，这一点确实丧失了很多的大好时机。我们要学习香港企业，不久前随王岐山市长考察香港物流，香港的企业是值得内地民营企业学习的。香港的顺风集团是一匹市场黑马，今年大概做了35个亿，全都是信件，顺风之所以做得这么好，就是因为它的市场定位非常正确，顺风的总经理说，顺风不做大件，只要超过3公斤的就不做，做也可以，价格特别高；第二，顺风绝对不做慢件，全部都做一天到的，不是一天到的不做；第三，顺风不做增值服务，既不做代收货款，也不做仓储，不做保险，只做信件。它的市场定位特别清晰，所以从一封信可以做到30多个亿，可以看出它的市场做得多精多细多好。（本报记者 赵海鸥 贺民采写）