公司进化方向：网络型组织

　　咨询脑动力

　　本报记者黄晨霞北京报道

　　对话时间：11月16日

　　波士顿咨询公司联席董事长CarlW.Stern

　　波士顿咨询公司芝加哥办公室高级副总裁兼董事JimAndrew

　　波士顿咨询公司北京办公室副总裁兼董事ChristophNettesheim

　　《21世纪》：我留意到在BCG2006年全球最有创意公司排行榜上，IBM公司比05年又下降了两名，排名第九。但我们都知道IBM是全球拥有专利数量最多的商业公司，但为什么它的排名不算靠前呢？

　　JimAndrew：从拥有专利到用来盈利这需要一个过程，这里存在时间差。此外，专利具有不同的价值，一些有价值的创新并不是专利。我们曾经研究过专利和创新回报间的关系，他们并没有直接关系。

　　CarlStern：创新没有统一的标准来衡量，所以人们总是用专利数量作为尺度，这并不十分适合。有这样一句谚语：当你看到一个好的创新时，你就会知道就是它了。

　　《21世纪》：美国人怎么看创新？JimAndrew：目前谈得最多的是如何增加创新回报，因为许多高管层对于创新投入的回报不满。他们也关注近几年剧烈的全球化对于创新的影响。大多数公司高层都在认真考虑：在公司创新方面，他们需要扮演什么样的角色，他们应该具体做些什么。

　　《21世纪》：2006提起全球化，就不能不提一本书，那就是《世界是平的》，你也认为世界在变平吗？这本书的副标题是“21世纪的简史”，也就是说弗里德曼认为这就是21世纪的社会商业发展趋势，你赞同吗？你所留意到的商业趋势是什么？

　　CarlStern：首先，这是一本好书，它讨论了一些非常基本的且流行的话题。事实上，在此之前，我们也出版过一本书，叫“BlowntoBits”(《裂变：新经济浪潮冲击下的企业战略》)。你可以在里面找到一些对这个问题的答案。我们主要谈及信息变化以及经济变化，电脑与宽带使得通讯方式发生巨大变化，全球价值链的解构(Deconstruction)等等。

　　至于这会不会成为21世纪趋势，我觉得现在还不好说，因为走完21世纪还需要整整94年。但是我要说，他的书里提及的那些问题至少是下个十年社会发展的主要驱动因素。所以这对于思考将要发生什么会很有帮助的。

　　《21世纪》：当我们可以轻易地获得海量信息，公司的界限开始变得越来越模糊。最近IBM在“全球整合企业”，它认为这是公司未来的发展方向。你认为全球整合企业是公司发展的未来路径吗？

　　CarlStern：你会看到传统意义上来讲，垂直整合的公司将会变得越来越不“整合”，取而代之的是“合作为基础”的模式，公司将变成一个不同运营模式组成的网络。一个网络型组织或是公司之间的联盟，这大约需要二三十年来实现。所以我个人不会用“全球整合企业”(globallyintegratedenterprises)这个词，我会更愿意用“全球整合网络”(globallyintegratedsystem)，这包含公司以及公司各自的网络，这才是未来的趋势。

　　当然我们可以理解彭明盛这么说。由于历史以及近年来对于服务的专注，他们把整合作为一种战略。你会发现有趣的是：IBM以一种更加合作的态度参与到一个更大的企业网络大家庭中，从这个角度说，IBM变得更不整合了，这是我个人的看法。但是我并不惊讶Sam(彭明盛)用了另一个词。毕竟，所有这些都与正在行进中的变革有关。

　　ChristophNettesheim：目前在中国的跨国公司所面临的议题更多的是本土化，而不仅仅关注全球化整合。他们不仅谈论如何受益于全球化生产和采购，同时也关注如何本土化，使得他们企业的整个流程上更加适应中国环境。

　　CarlStern：我想Sam很可能会说那是整合的一部分，这个时代的CEO经常谈整合，但是我认为下一个四十年，IBM将会变得更像一个各个公司组成的星系(agalaxyofindividualcompanies)。这个系统会在一个网络的形式中运转。事实上，他们以前也这么做，在没有收购莲花软件公司前，他们之间是在一个网络(network)的环境下进行合作的。

　　《21世纪》：你的意思是说，未来公司的竞争力取决于，它能否建立一个庞大的系统，同时通过这个系统来进行人才聚拢？

　　CarlStern：对，制药公司传统的创新模式是对于它们自己的实验室投入大量的人力、物力。但如今，它不再如同过去那样进行高投入了。因为许多小生物技术公司在基因研究方面做得很不错，于是它们就承担了许多大型制药公司的研发任务。今天，几乎每家制药企业的状况就像围绕着许多小企业的星系。将来，你会在价值链的各个环节都看到这样系统，不仅仅是研发。

　　《21世纪》：那么你认为大公司将来会不会整合小公司呢？

　　CarlStern：不，那会毁了它们。这些生物科技小公司成功的原因正是因为他们不是大公司的一部分。当然还会有一些大公司这么尝试，但你很快会发现把一切置于你的保护伞之下的战略很快就会过时了。

　　《21世纪》：我记得在BCG的创新报告里，提及创新的7个杠杆，其中有一条是重塑王朝。这是一项做起来比说起来难得多的活，在进行王朝重塑的过程，要注意哪些问题？

　　JimAndrew：你说得对，这确实很难。要想破除旧的王朝，只有由公司的最高领导者来做，别人无法承担此任。旧王朝指的是过去驱动公司快速发展并且为盈利贡献很大的业务部门。但情况发生变化了，这部分已经不像以前那么盈利了，但它们却还占据着大部分资源和人力。领导者应该做的是，要拿走合适的资源，并且投入到新的领域中去。但这通常是很难做到的，因为旧王朝通常是公司大部分高层成长起来的地方，很多人都会说不。所以我说这对领导层来说是个很关键的问题。

　　《21世纪》：为什么五六年前还没有什么公司谈论创新？而现在这个词却被过度引用，商业世界正在发生一些根本性的改变吗？

　　JimAndrew：一方面，在过去的5-10年时间里，公司在诸如六西格玛、精益生产，以及一些改善运营效率的工具做了很多努力，也取得了很多进步。在那个阶段，让它们把精力转向其他议题会很困难。另一方面，随着全球化的日益加深，公司在今天这个环境下越来越不确定传统的战略能否赢得明天，因此它们需要找另一种竞争方法。第三个因素是，某些西方国家的经济增长率非常低，但股东说你必须保证5％以上的增长。美国和欧洲的很家企业已经开始重新思考全球化对于它们业务和市场的影响。所以，以上的这些原因让创新被重新提上议程。当然，商业总是在不断的轮回和循环。

　　ChristophNettesheim：在我看来，我们正看到第二次关于全球化转型的开始。这次转型的目的不是覆盖全球(许多大型企业在这条路上已经走了很多路了)，而是看如何更能适应本土环境，在构建全球网络的同时，也建立本土网络。

　　《21世纪》：我是不是可以这么理解，公司正在进化？

　　JimAndrew：你可以说这是进化，但在某些时候，这更像是革命(revolution)。这是一个非常令人激动的时代，也是不确定性充聚的时代。复杂性在不断增加，同时也引发了商业战略的复兴。当世界过于简单，差异化的选择寥寥几种，每人都试图用同一种方式来赢。当世界变得越来越复杂的时候，获得独特性和成功的方法就会变得很多。

　　《21世纪》：事实上，我之所以提进化，是因为今年以来，我听到包括彭明盛在内的不少CEO说：对于我们而言，没有母国(homemarket)的概念，母国已经失去了意义吗？

　　ChristophNettesheim：今年我也听到有企业高管谈到这个问题。不过，我听到的是不同的评论。事实上，许多来自欧洲的管理者，如西门子中国公司总裁，他们都非常明确地指出：如果他们失去了母国的传统或文化，他们会失去企业竞争力中很重要的一些因素。

　　那些没有很强的母国基础的全球公司，或者是来自于一些小国家，如瑞典、芬兰等，他们没有强大的国内市场和本土管理团队。或者是来自于服务业例如咨询业，IT服务，律师事务所等。服务业在本地化方面正变得更强。这些企业不是特别着重母国传统。事实上，对于许多中国公司来说他们不应该忽视强大的中国基础：中国市场，劳动力成本优势和取得优秀人才的机会，这些将为它们获得国际市场上的竞争力起到非常重要的作用。