力拓:熨平成本曲线

　　

　　力拓集团董事长PaulSkinner(左)和CEOLeighClifford认为公司要想基业长青，除了警惕经济发展的拐点，如今应该重点关注三大问题：全球化的挑战、社会对商业的期待和看法在发生变化，以及公司治理。

　　力拓:熨平成本曲线

　　近半个世纪，在应付低迷经济冲击方面，这家全球第二大矿产公司自有其控制之道。

　　本报记者黄晨霞上海、北京报道

　　10月的最后一天，总部位于伦敦的力拓集团，正在上海庆祝它旗下的

铁矿石公司哈默斯利成立四十周年。此前的一个月，这家公司刚刚将全球董事会会议搬到中国召开。对于这家全球第二大的矿产公司而言，中国业务已经占其全球营业额15%-20%，约30亿美元。看着力拓集团的全球首席执行官LeighClifford在台上点燃香槟焰火，CollinWilliams有些感慨，他想起36年前在澳大利亚偶然得到的那只香烟盒，他并没有想过香烟盒上的寥寥数字，如今竟会发展成为一笔如此巨大的跨国买卖。

　　烙在烟盒上的耐心

　　Collin是英国五金公司的副主席，36年前，他还只是这家公司的一位年轻的交易员。五金公司从事的主要是矿产资源(包括铁、铝锭等金属矿产)的贸易业务，于是早在1968年，他就和同事一起从英国来到中国广州，参加当时的广交会(中国出口商品贸易交易会)。当他的老板BernardBuckman(五金的创始人)告诉他：“不用担心，中国有朝一日会成为世界上最大的市场的”，广交会场外还有成千上万的红卫兵在游行。不过Collin认为Bernard是不会错的，毕竟他在1950年代就已经造访中国了，于是一有机会，他就会问问遇到的人是否曾想过卖点什么到中国，包括一位哈默斯利公司的年轻职员。

　　1970年，在拜访完澳大利亚的供货商后，Collin选了附近的一间小酒吧喝点当地的啤酒，同在小酒吧喝酒的还有一位年轻人，他在澳大利亚当地的铁矿石公司哈默斯利工作。当两人聊上之后，这位“哈默斯利”顺手拿了一个空的香烟盒，在背面写上哈默斯利铁矿石的含铁量和规格，来回应Collin“有没有什么可以卖到中国”的询问。

　　不过，在1970年代，中国对于铁矿石进口并没有多大需求，“第二年的广州秋交会上，我拿着香烟盒去见当时五矿公司的徐丹书先生，问他是否有进口铁矿石的需求。他说，这估计很困难。他们还在考虑将铁矿从海南出口到日本，况且澳大利亚铁矿石的价格相对要高些。”Collin回忆道，虽然没有达成交易，Collin还是希望徐留着那个香烟盒，“我想需求肯定是有的，中国多是低品位的铁矿，他们(钢铁公司)会有更高的需求。”

　　再见香烟盒的机会比想象中来得快，1972年徐丹书拿着香烟盒找到Collin，第二年中国进口了第一船25000吨的铁矿石。在之后的整个1970年代，通过五金公司，哈默斯利大约占据中国80%的铁矿石进口业务。

　　事实上，当时的力拓公司所考虑并非仅是出口问题。作为与经济周期关联密切的行业，虽然日本经济的增长，正在推动全球矿产交易价格的攀爬，但公司的管理层却不得不考虑，这一波需求过后公司的增长点会在哪。他们希望能拥有控制经济周期的能力，能找到有效的方法抵御经济低迷带来的冲击。唯一的解决方法看来似乎是多元化了，获得多元的金属矿产、多元的客户和多元的业务地点。

　　于是在北美和欧洲进行投资的同时，力拓对中国市场有了“更进一步”的想法，它开始考虑是否能和中国的公司建立合资公司，它将目标瞄准当时中国最大的钢铁公司中钢集团，试图和中钢合资开采位于澳大利亚的恰那铁矿。“当初我们国家与澳大利亚的关系不错，他们(力拓)对此事很积极。不过中方当时是因为国家给政策和投资，才愿意合作。因为当初国内没有太多的铁矿石需求，和现在完全不一样。”当时作为中国冶金部的副部长，徐大铨参与了双方的谈判。

　　自然，力拓的积极绝不会是共产主义式的热情。恰那铁矿在1992年投产，在那个时点中国国内的铁矿石需求增长依然微小，合资公司开采的铁矿石在中国的销量不佳。这期间力拓几次想另觅新欢，“这个矿推销不出去，因为当时国内的需求不大，而澳大利亚的矿品价格又比国内产品高不少。”徐大铨说道。

　　对于这家对投资之道颇为自得的公司而言，1999年起来自中国的新一波矿产需求，为它的耐心埋了单，而在中国相对长时间的露脸，让力拓在获得中国合作项目上更具有优势。

　　但问题是，中国的需求还能坚挺多长时间？

　　避开拐点的投资法

　　力拓的董事长PaulSkinner认为，“毫无疑问，矿业是极具周期性的行业，产品的价格在周期内振荡着。例如，在今天，

中国经济发展带来了前所未有的需求增长，产品价格达到历史高位。在这个时候，你尤其需要一套行之有效的投资和资产管理方案。经济发展周期总是有拐点的。”

　　上一轮矿业繁荣期是1980年代韩国等亚洲四小龙的发展所驱动的，再往前，则是有日本经济发展为主旋律的上个世纪六七十年代，在这两个阶段，都出现矿产品的整体价格上升得比较快。然而，即使是当年的日本，它的需求发展也不如中国今日的增长势头。“因为中国这次增长的势头非常猛，这几年一直都有争论。矿业的发展周期性是很强的，这一轮的兴旺已经比前两轮的兴盛持续了更长的时间。”作为力拓集团中国首席经济分析师，韩旭的主要工作就是要对这样的不确定性做出判断，当谈及对中国需求的预测时，韩旭有些为难：“这个谁也说不好，过去两三年很多分析师都在预测，有人预测去年就下来，或者是今年就能下来。今年

股票市场有一些波动，像铜、镍的价格依然都是非常高的。”

　　在他看来要保持公司业务平稳发展的最稳妥的方法，依然是保证投资的多元化。然而硬币的另一面是，“一般而言，投资一个产量约两三千万吨的矿产，所牵扯到的数额往往是数十亿资金。”在LeighClifford看来，在多元化投资的同时，如果无法保证投资机会质量，结果会适得其反。“简单地说，我们的投资流程是：首先是由某个部门提出投资方案，而后投资委员会和董事会最终决定是否赞成新项目的花费。”

　　在投资方案提交给投资委员会之前，在力拓内部有一个独立的经济部完成投资的评估：根据矿产的储量，品位，将来的市场状况，运输条件等等相关的因素来估值。进而评定这个项目做出来以后，将来能不能赚钱。这个产品在什么价位可以赚钱？最后由投资委员会做出投资决策，后者是独立向董事会报告。

　　“力拓很大，下面有不同的产品集团。每个产品集团都会希望能多做些投资，因为觉得这会让它的部门获益。因此必须要有独立的经济部和投资委员会，来做出投资决策。这个过程中，几乎每次都要聘请公司之外的大的咨询机构进行评测。”

　　冬天的三道门槛

　　把投资算盘打好，所能应对的是经济低迷的冲击。在PaulSkinner看来，公司要想基业长青，除了警惕经济发展的拐点，如今应该重点关注三大问题：全球化的挑战、社会对商业的期待和看法在发生变化，以及公司治理。全球化导致的最直接的影响就是：成本的上升。“区域性人工成本的提高，爆破工具等耗材价格的增长，高企的能源成本以及承包商服务费用的增加，这些都直接转化为矿产公司的成本压力。”公司的CFOGuyElliot十分敏感于成本的变动。另一方面，环保运动和持续发展讨论的持续，稍不留神，公司就将成为这些运动的祭祀品。

　　PaulSkinner和LeighClifford认为当需求再次进入低增长阶段时，这些因素将成为优胜劣汰的筛子。于是管理层召开会议讨论：如何划分集团母公司和子集团的权与责？如何在集团内实现知识共享？如何利用规模效应和协同效应降低成本？当时管理层认为：目前公司存在的问题是，力拓作为集团的品牌影响力弱小，而旗下的各大子集团则要更广为人所知，例如哈默斯利铁矿公司。换言之，各子集团处于各自为政的阶段。会议的结果是：管理层决定在公司内部发起一场名为IPT的运动(improvingperformancetext，改善绩效运动)，其中的主要措施是：强化力拓集团品牌，整合集团内部资源，将各行政职能部门统一到集团的名下，同时开始要求各子集团提供最佳实践进行内部共享。

　　这听起来有些陈旧，像是在实践彼得·圣吉的理论，打造一个学习型组织。然而最新的管理运动能否让这家公司适应“气候的变化”？毕竟，再简单的管理问题，一旦出现在一家在40多个国家有业务的跨国重资产公司内部，它就轻松不起来。

　　2005年4月，力拓将其在中国的所有代表处都撤消，而后成立力拓北京和力拓上海两家公司。

　　不过到现在，在公司内部一些产品部门还存在着这样的声音“我们的名字(产品集团的名字)是不是就没有了？我们花了几十年、上百年建立的品牌一下就消失了，我们这个品牌的价值是无形资产，你就给它废掉了！”