金融资产管理公司遭遇制度安排困惑

　　按照新制度经济学的原理分析，金融资产管理公司（简称“ＡＭＣ”）激励安排，是制度设计者为ＡＭＣ设计的激励约束规则。从ＡＭＣ制度安排实施以来运行的实践过程分析，制度设计者对ＡＭＣ的激励安排已出现了严重变异，并已开始对ＡＭＣ的运行产生了负面影响。尽快校正ＡＭＣ激励安排变异已成为深化ＡＭＣ改革、有效发挥ＡＭＣ积极作用的当务之急。

　　■学人新论■张士学

　　政治激励和经济激励

　　从上世纪末制度设计者做出ＡＭＣ制度安排时的初始激励安排看，主要包括政治激励和经济激励两个方面：

　　一是政治激励安排。也就是通常说的行政级别和干部管理问题。当初进入ＡＭＣ的高管人员和员工绝大多数都是从原国有银行选调的。这些人在原银行工作时多数都带有一定的行政级别。由于国有银行本身是一个庞大的经济组织，是一个超大型国有企业，干部流动和发展的回旋余地相当大，而且在体制安排上国有银行的干部由中央管理，其考核管理和升迁调动都由中组部负责，其干部成长的政治想象空间和发展空间很大。按照ＡＭＣ制度设计者初始的设计，ＡＭＣ党委书记由原母体银行党委书记担任，ＡＭＣ总裁出任党委副书记，在《金融资产管理公司条例》第八条明确规定，ＡＭＣ设总裁1人，副总裁若干人。ＡＭＣ成立之初，由于四家ＡＭＣ总裁都仍然是原国有银行总行党委委员，其人事实际上仍然由中组部管理，ＡＭＣ副总裁也由国务院任命，其他高管人员则由金融工委管理。这种管理体制基本与国有银行是一致的。这样的政治激励安排，应该说对ＡＭＣ基本是公平的。但问题是，2003年国务院机构改革后，ＡＭＣ政治激励安排由此出现变异。因为在改革中撤销了金融工委，成立了中国银行业监督管理委员会，四家国有银行由中央管理不变，而四家ＡＭＣ则划归银监会管理。ＡＭＣ副总裁、党委委员也开始由国家人事部任命或银监会党委任命。这就使ＡＭＣ干部的管理规格和流动问题受到极大影响。这与ＡＭＣ各层高管和员工的初始预期以及制度设计者做出ＡＭＣ制度安排初期的政治激励安排完全相悖。

　　二是经济激励安排。制度设计者对ＡＭＣ经济激励安排可以划分为四个阶段。第一阶段为1999年成立到2000年期间。这一阶段为ＡＭＣ成立的初始阶段。这一阶段的经济激励安排主要包括工资、费用安排。这一时期的工资激励是比照原国有商业银行行员等级工资制度，各项财务费用每年进行核批。第二阶段为2001年大规模资产处置开始到2003年期间。这一阶段的经济激励安排除第一阶段的经济激励安排外，增加了现金流奖励的激励内容，即允许ＡＭＣ每年回收的现金扣除各项费用以后，提取1－1．2％的奖金用于职工奖励。第三阶段为2004年至2005年。这一阶段的经济激励安排是在前两个阶段的激励的基础上，从2004年开始，对ＡＭＣ实行了以“两率”目标管理，超收分档累计计奖为主要内容的资产处置回收目标责任制（不包括政策性债转股股权资产）。“两率”主要是现金回收率和费用率。核定四家ＡＭＣ债权资产处置2006年底以前处置完，现金回收率目标为14．11％，费用率目标为9．35％，其中人员费用和管理费用为5．53％。人员费用和管理费用可相互调剂使用，业务费用在指标内据实列支。对完成责任目标的ＡＭＣ除按现行处置考核办法对净现金回收提取奖励基金（1－1．2％）外，再按超收幅度分档累进给予奖励，同时，按时完成目标责任制规定的回收目标后，可以向商业化转型；对未完成责任目标的ＡＭＣ按减收现金的一定比例扣减按现行考核办法已提取的奖励，并明确暂不向商业化转型。第四阶段为2005年至2006年底。这一阶段在前三个阶段经济激励安排的基础上，建立了以“两率”目标管理为主要内容的政策性债转股股权资产处置回收目标责任制。目标责任制规定，每年回收的净现金流除继续按一定比率提取奖励基金外，加上了超收现金部分给予超收奖励的激励。

　　从形式上看，这四个阶段的经济激励安排是非常充分的，但有两个问题却影响和改变了这种经济激励安排。一是比照原国有银行行员等级工资制的激励安排，在ＡＭＣ无法落实。因为行员等级工资制是建立在正常增资条件下的工资制度，国有银行因利润的逐年增加具备增资条件，而ＡＭＣ却因为处置资产回收现金的逐年递减（这是ＡＭＣ不良资产处置规律使然），使奖励基金也逐年递减，因而不具备增资条件。二是建立在“两率”目标管理上的人管费用合并使用安排，并没有真正落实。如果按照“两率”目标管理人管费用合并使用的安排，ＡＭＣ可以通过节约管理费用而使人员费用增加，进而增加员工收入，缩小与国有银行员工收入的差距，但却因为个别ＡＭＣ在财务管理上出现了违规问题，而取消了这一安排。进而使ＡＭＣ惟一能够通过节约费用途径改善员工收入状况的通道也被堵住。以上两方面问题，都使ＡＭＣ经济激励安排出现了严重走形和变异。

　　以上分析表明，制度设计者对ＡＭＣ的激励安排，无论是政治激励安排、还是经济激励安排，都已因种种原因出现了严重的变异走形，其可能导致的直接后果是，从政治和经济两个方面改变ＡＭＣ的激励结构，进而降低ＡＭＣ高管人员和员工的政治、经济预期。

　　调整和完善ＡＭＣ激励安排

　　勿庸置疑，ＡＭＣ激励安排变异走形问题，已成为ＡＭＣ许久以来无法言述的“肋软之痛”。妥善解决这一问题，不只是对这支队伍负责，也反映制度设计者对ＡＭＣ激励安排政策的连续性和严肃性问题。因此，尽快调整和完善ＡＭＣ激励安排，有效解决初始的激励安排变异走形问题，已成为ＡＭＣ近万名员工的迫切要求，也应成为制度设计者研究ＡＭＣ下一步改革转型，做出新的制度安排时必须考虑的重要问题。对此，笔者的建议是：

　　一、尽快解决政治激励变异走形问题。因为ＡＭＣ政治激励安排变异走形和随意调整，已严重地降低了ＡＭＣ的政治待遇和社会地位，使ＡＭＣ在金融业中的地位被严重边缘化、模糊化，同时，也因为其政治地位的降低，使ＡＭＣ的经济功能和在经济金融生活中的作用大大降低。这与我国ＡＭＣ面临如此繁重的化解金融风险，支持国有企业改革，最大限度地保全资产、减少损失的重任是严重不相适应的。鉴于我国ＡＭＣ目前还面临大量的不良资产重整处置和回收的任务，应尽快按照制度设计者期初的政治激励安排，给ＡＭＣ合理的政治待遇。因为ＡＭＣ成立时，有关领导同志和金融工委明确指出，ＡＭＣ机构规格与干部级别比照四大国有银行，与国有银行同等对待。但后来已经完全变形。机构规格与干部级别给外界一种不断降低的印象。2003年四家ＡＭＣ划归银监会领导后，虽然银监会对加强ＡＭＣ的管理和监督做了大量工作，但ＡＭＣ的机构规格与干部级别问题却一直没有明确。这对ＡＭＣ的干部员工思想影响是很大的。建议仍按照当初的制度安排，在机构规格与干部级别上与四家国有银行一致起来，并理顺ＡＭＣ的行政管理体制，尽快改变ＡＭＣ目前的处境。

　　二、尽快解决经济激励安排变异走形问题。前面的分析说明，制度设计者对ＡＭＣ经济激励安排变异走形问题，已经给ＡＭＣ员工的经济利益造成了严重伤害，尤其影响了ＡＭＣ员工队伍的稳定。因此，建议制度设计者必须尽快解决这个问题。

　　首先要提高现金流奖励比率。这是ＡＭＣ处置不良资产回收现金必然呈现出逐年递减态势的客观规律所决定的。因为谁都清楚，ＡＭＣ处置不良资产回收的净现金流在时间分布上是呈逐年递减态势的，而且愈到后期因不良资产质量问题处置成本会愈高，现金回收率会愈低，净现金流回收额也会愈少，如果仍按1～1．2％的比率提取奖金用于职工奖励，是无法跟上国有银行员工收入水平的。考虑到ＡＭＣ绝大多数员工都是从国有银行选调的骨干，为了彰显公平，制度设计者理应考虑他们的收入差距问题。因此建议将净现金流奖励标准由固定的按1－1．2％的比率提取奖金，改为在2004年因为“两率”目标管理是从这一年开始的。在此基础上每年递增0．2～0．4个百分点提取奖励基金，以弥补ＡＭＣ员工与国有银行员工逐年扩大的收入差距。

　　二是兑现“两率”目标实现后ＡＭＣ人员费用和管理费用合并使用的承诺。这是制度设计者与ＡＭＣ通过目标责任制的形式明确的基本契约关系。从ＡＭＣ2006年三季度“两率”目标执行情况看，2006年底完成目标责任制确立的“两率”目标应该是没有问题的。据有关资料分析，至2006年三季度末，四家ＡＭＣ累计回收现金1720亿元（不含政策性债转股，下同），累计现金回收率为16．85％，累计百元现金费用率为8．67％。从目标责任制完成情况看，信达、

长城、东方已经超额完成目标责任制任务，华融到2006年底也可以如期实现。因此，制度设计者应遵守与ＡＭＣ签订目标责任制时的承诺，允许ＡＭＣ将人员费用和管理费用捆在一起使用。特别是对已提前超额完成“两率”目标的信达、长城、东方ＡＭＣ，应该从现在开始就允许其交叉使用。并要按照目标责任制规定，到2006年底凡是完成“两率”目标规定的，都要按规定给予奖励。对完成政策性债转股股权资产处置回收目标责任制的也应按规定给予奖励。

　　三是尽快出台商业性不良资产处置回收现金奖励办法。制度设计者为推进国有银行股份制改造，规范改制过程中的可疑类贷款处置行为，提高不良资产处置效率，对ＡＭＣ资产处置费用和考核奖励进行了明确规定，但问题是，考核方法是待整个资产全部处置完毕以后才能算总账，实行的是最终考核兑现政策。而实际情况是ＡＭＣ要处置完一个整资产包需要很长时间，有的经营期间长达数年，如果考虑提升价值和市场时机等因素，处置一笔不良资产往往需要数年时间。很显然，制度设计者对ＡＭＣ第二次收购国有银行改制剥离的不良资产激励安排，仅实行最终的一次性考核激励是欠妥的。特别是在ＡＭＣ2006年底完成目标责任制以后，2007年已无现金流奖励的情况下，员工收入问题可能面临更严峻的挑战。因此，建议制度设计者要充分考虑这个问题，采用一种过渡性安排（如预提奖金或是其他方法）解决处置期间员工的激励问题，以保证ＡＭＣ员工收入相对稳定，保证不良资产处置回收工作的正常运行，防止道德风险的产生。

　　（作者单位：中国长城资产管理公司）