宁高宁：重塑中粮

　　

“闭关”两年的中粮集团董事长宁高宁选择在中粮更换新标识的时机，揭开了新中粮的真面目。企业换标的背后是中粮战略定位、企业文化、管理等各个方面的改变。宁高宁说：“中粮整合才刚刚开始。”而在过去的两年中，他对此几乎是闭口不言。在10月18日举行的中粮集团新标识启动仪式上，宁高宁表示，“将用5年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，10年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”他希望，5年后的中粮是一个年轻、有朝气、有活力的公司。

　　1 18载华润路

　　宁高宁来到华润，纯属偶然。那一年宁高宁拿到美国匹兹堡大学的工商管理硕士学位，之后来到香港，帮朋友收购一家银行。结果银行没买成，人却留在了香港。1986年的华润，正处于调整时期。

　　“先是在企业发展部做了3年，然后到华润的一家上市公司，当时叫永达利，很小的一家公司。当时问题比较大，差一点把它卖了。”就是宁高宁所说的差一点卖了的永达利，后来在宁高宁手中一步一步做大，成为今天无论影响还是盈利都在华润占相当分量的华润创业，出乎许多人的意料。

　　1990年，宁高宁出任华创董事总经理，1996年出任华润副总，次年增补为常务董事。1998年再次升迁，为集团副董事长。1999年，出任华润创业有限公司董事会主席，华润(集团)有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，华润北京置地有限公司主席。

　　2001年以来，宁高宁率领香港华润集团在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨

房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位。他凭借资本的力量开创出华润巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。人们将他称为用资本整合产业的探索者。

　　在一次零售连锁的战略研讨会上，众人一致要求介绍华润战略，宁高宁直截了当地表明“现在没什么可以讨论的竞争战略，只有整合”，没有遮遮掩掩。

　　以并购手段完成垂直整合，迅速形成规模，是宁高宁的整合思路之一。他的目标是，“所涉足行业，华润必须能进入前3名。”他说，只有成为行业领导才能对商品市场有控制力、对资本市场有号召力。

　　2 谋定而后动

　　2004年，宁高宁由华润集团空降到中粮集团。从撑控超过千亿资产规模的华润转战只有600亿元资产的中粮集团，资产规模缩小，但宁高宁的境界并未降低。在心思缜密的宁高宁看来，成为一家企业的空降兵，无论从哪个层面上看，都会是一件很尴尬的事。他立誓要“埋头研究”。

　　在空降的初期，宁高宁扮演了一个观察者的角色，连中粮内部都不禁诧异。人们渴望宁高宁能迅速有所行动，给宁高宁出了各种大刀阔斧改革的建议，但宁高宁笑而不答，而是反复培训、引导大家思考企业文化、管理、战略、使命、价值观等看起来很“虚”的东西，甚至对中粮原来的战略和现有业务极少评论。这正是宁高宁所谓的谋定而后动。在认识论上形成统一，才能在行动上步调协同。

　　4个月的“识思悟”之后，宁高宁带领中粮的高管，用新的培训方法和逻辑，开始探讨大家期待已久的“新中粮战略”。

　　超越对利润迷信的“务实的理想主义”，始终是宁高宁灌输给企业的精神教义。他所描述的中粮未来的愿景，是做人与自然和谐关系的促进者。

　　2006年10月18日，宁高宁就任中粮董事长两年后，终于挟企业未来8大核心行业，高调出现在媒体的聚光灯下。包含“自然之源，重塑你我”理念的最新彩色企业ＬＯＧＯ，刚刚代替了过去旧的绿色ＬＯＧＯ。“我们一直在寻找中粮集团这个多元化企业的管理方法。真正实现企业在文化上、财务上以及业务上的协同性。”宁高宁反复提到协同。

　　新中粮，自此重新整装出发。

　　3 务实的理想主义

　　宁高宁常把国有企业的职业经理人比作“放牛娃”。在领导华润时，他这么说；空降中粮后，他同样这样做。而如何把大型国有企业这头牛放好，这位集理论与实践于一身的企业家，选择的是打好产业基础。

　　他曾经给企业员工推荐过一本书——詹姆斯·柯林斯所著的《基业长青》。书中描述的一种高瞻远瞩类企业有这样一个共性，那就是“务实的理想主义”。

　　通常，企业会迷信追求利润，而这些高瞻远瞩型企业，在取得利润的同时，也希望得到超越物质层面的指引，激励公司不断前进，并着眼于人类共同体的核心理念。除此以外，治理企业还需要加一点信念以及建立一只学习型的管理团队，让企业从“报时人”变成“造钟人”，并能够实现“基业长青”。

　　在掌舵华润之时，宁高宁还只是在初步实践这些理论。他解决了华润的转型，也解决了多元化及品牌、网络等诸多问题，并造就了一个资本大鳄和产业大鳄华润。

　　来到中粮集团，宁高宁看到的是转型了一半的企业。这样一个大型国有粮油贸易企业有着不一般的个性，那就是中粮与农业息息相关。

　　由此，宁高宁提出，“未来中粮最重要的角色是做人与自然和谐关系的促进者”。企业以此为愿景，充分做好与农业相关的各产业。

　　“最古老的产业——农业如今也正在逐步向工业化生产演变，农业产品实际上已经演变成一种资源。大家看到今年玉米、小麦等价格的上涨，这种上涨与原油等能源产品没有什么两样。大家突然发现自然所赋予的天然资源是有限的，不仅是石油、天然气，如今粮食的供给也是短缺的。所以人们要顺应环境的变化，要考虑到如何更和谐、更充分地利用自然，我们管理企业也是如此。”宁高宁说。

　　像宁高宁这样上世纪50年代出生，下过乡、当过兵的企业家，总是怀有强烈的使命感和一些不合时宜的理想主义，要做大事而不是挣大钱。

　　4 出击新能源

　　就在中银新标识启动的同时，中国第一个以木薯为原料，年产40万吨燃料乙醇项目在广西正式开工。这是中粮旗下的广西中粮物质能源有限公司计划投资8．65亿元的替代能源项目，投产后将实现以非粮作物为原料的清洁能源生产的首次突破。而这个项目也是中粮实践“人与自然和谐相处”的重要一步。

　　要在未来5年内打造中粮在生物制能源方面的行业领袖地位，宁高宁一手掌握着中国东北、华北等玉米优质原料产区和木薯项目，另一手拥有两家专门从事该事业研发的公司——华润酒精和华润生化。这是宁高宁从华润整体收购过来的两个公司。

　　如果没有上述两家企业，中粮的粮食产业只是停留在农产品深加工领域，而有了它们，中粮便可将产业链延伸到高科技生化领域。

　　宁高宁指出，做生物制能源既是一种巧合，又非完全巧合。“中粮一直是个传统行业的老国企，比如卖面粉或者卖食用油。但我们也需要寻求业务新的增长点。既要符合原有业务的基础，又要符合企业的定位。”

　　当宁高宁离开华润以后，华润和中粮的部分管理人员认为，生物制能源业与华润相关产业关联度不高。相反，这一块对于中粮来说，却十分重要，世界上许多大型的粮油企业都逐步实现了向生产高科技生化领域产品的转型。

　　2005年，中粮实现了对华润酒精和华润生化的收购。包括现中粮集团生化能源事业部总经理岳国君在内，华润生化、华润酒精原有30名管理人员全部来到中粮就职。这一块业务将成为新中粮未来的一个核心业务。“我们从事这个行业已经10年，这个行业在未来3至5年会有一个比较快速的增长。”岳国君说。

　　而按照发改委的“十一五规划”，中国燃料乙醇的年产能最终将达到500万吨，而中粮未来替代能源乙醇的产量就将达到300万吨。

　　5 未来5年

　　除了生物制能源以外，宁高宁亦宣布未来5年，中粮必须在粮食流通、粮油加工、品牌食品、地产酒店、金融投资、土畜产等5到8个行业建立行业领导地位。

　　然而，对于目前的状况，宁高宁认为中粮还只是处在集合阶段，并谈不上整合。“企业规模太大，任何一个行业都不可能撑起这家企业，所以多元化并没有问题，但是我们必定要做有限相关的多元化。多元化最重要的是协同性。做到了这些，一个多元化的企业就比一个单一的企业更有生存力。”宁高宁说。

　　理顺各行业脉络，将是中粮目前的最重要环节。

　　（摘编自《财经时报》）