好企业是所好学校

　　

有统计说，世界500强企业里，有近1/3的CEO来自GE公司。培养人才是被GE人引以自豪并被全球企业界称颂的事情，也被看作是GE成功的重要原因之一。

　　日前，在由上海交通大学安泰经济与管理学院、《经济观察报》共同举办的“华商名人堂———走进上海交通大学”校园论坛上，GE全球副总裁、GE基础设施中国区总裁兼CEO安笛先生（Andy Solem）把GE称为一所大学，把GE对员工培训称为GE 的MBA课程。他对GE领导力发展及人才培训系统的介绍让我们明白了：好企业的成功，其实就是把企业办成一所好学校。

　　“阶段C”最关键

　　安笛说，GE所有的高层管理人员都不会认为人才培养是某个专门部门的事，而会认定它是所有领导人应做的工作，即使是金融主管、财务主管，也要花时间培养下属的领导力。正如交大安泰经济与管理学院副院长吕巍所说的：GE人力资源管理中最难能可贵的地方是拥有一套持续性的帮助员工发展的系统。

　　安笛介绍：GE的人才工程分为四个环节：一，吸引人才；二，培养人才；三，管理人才；四，留住人才。

　　首先是吸引人才，要让他们愿意来；第二是如何培训员工；第三是管理他们，GE会用一些业绩指标来管理，GE希望有最好的员工，有最好的业绩；第四是要留住人才，要让他们有进取心，为公司作贡献，公司要很好地善待员工。

　　在GE，有一个“阶段C”的概念。GE把公司的发展分为四个阶段：阶段A和阶段B主要指公司的发展目标，其中阶段A指公司3年的业务前景规划；阶段B指公司第二年要完成的目标规划。阶段C就是针对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划；阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。其中，阶段C是最重要的部分。每年，都必须采取书面化、非常正式的方式对每一名员工进行C阶段人力资源评估。

　　阶段C的人力资源评估多采用“360度”等方法，评估者包括上级、同级、下属，还包括公司以外的人，例如公司的客户。每个人和他的同僚都会拿到一些评估的表格，为自己和他人打分，每个人都会得到反馈。这种评估其实有两个部分，一是个人的职业发展情况，这是GE公司优先考虑的，另一方面就是看他事业的发展反馈在公司层面上是怎样的，为公司作出了什么贡献。GE的CEO每年有16到17个工作日是用来做这个评估的。他会采访每个地方，给出意见，一般要访问13到14个部门，所以非常忙。

　　安笛透露，杰克·韦尔奇是公认的成功领导人，在他任职其间，GE其实也一直在公司内部挖掘与韦尔奇有类似潜能的领导人。“在杰克·韦尔奇离职前两年，我们就已经有了25个人候选人，其中有3人与杰克·韦尔奇非常接近。我们有一系列的图表，可以看到他们的竞争力到底有多大。”安笛说。

　　“EMS”分出优劣

　　安笛接着介绍了GE的“EMS”，也就是“职员管理体系”。

　　每年年初，GE公司各部门总经理及员工都要自己制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。目标计划是全年考核的基础， 按照GE的规定，目标计划必须符合五个标准“SMART”:S是目标必须具体、明确;M是目标计划必须是可衡量的;A是目标计划必须是可执行的;R是目标计划必须是可行的;T指目标计划必须有时间表。

　　每年的年末，GE的每一名员工都要对本年度的工作作详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。员工可以自主地选择多个同事、领导及下属对他(她)做出综合的评估意见。而GE的人力资源管理部门会与每位员工的直接上司讨论其发展计划，同时横向比较各部门之间衡量员工的标准是否存在差异。这个评估是数字化的，可以通过分数很方便地看到员工的业绩状况。

　　业绩评估出来后，如何进行业绩管理呢？GE把人分成了四个方阵，一个方阵是：你有很好的价值观，你做的事情比公司想象的要更好，GE就会把你放到应该得到奖励的这大类中；第二个方阵是：你做了正确的事情，有正确的价值观，平时很努力，但是由于一些原因，你达不到业绩，这时GE会给你第二次机会；第三方阵是你的业绩继续下滑的话，那么GE会考虑让你离开。第四方阵是你没有一个正确的价值观，或者通俗地说，缺少“德”，那GE也会让你离开。GE是根据一个人的业绩、价值观、技能来进行评估的。这样一种评级结果会与工资、奖金、股权分配等挂钩，但是你是否会被提升则是由GE的另外一套专门的体系来评估，要看你有无提升的空间。

　　安笛还风趣地说，GE有很多业务，你不会觉得在GE很无聊。如果你觉得不好玩了，那么你会有很多机会换个环境，比如说加入GE的医疗或者GE的商务融资业务。

　　“克劳顿村”：最重要的工厂

　　GE在领导力培训方面是强项。有资料显示，GE每年投入培训的费用高达10亿美元，这足以显示GE公司对培训和员工发展的重视。“上个礼拜我就在‘克劳顿村’，我们在那里讨论商业问题” 安笛说。

　　“克劳顿村” 位于纽约州哈得逊河谷。占地50英亩的“克劳顿村”是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。它创立于1956年，是世界上第一个大公司的管理学院。杰克·韦尔奇在自传里就说过：“克劳顿村成了我们最重要的工厂。”

　　安笛透露，GE在上海也建立了培训发展中心，开展很多高管培训项目，包括电子远程学习等等。中国公司的管理层也会飞到美国学习两个星期；公司的总裁和副总裁、首席执行官和财务官也会飞到越南进行培训，考察当地情况，以便将理论与实践更好地结合起来。

　　GE的学习结构分成了两部分：公司层面的学习以及业务部分的学习。公司层面讲的是战略训练，比如教授怎么样更好地和客户交往，业务培训是关心具体的业务内容。

　　GE从外请教员，同时自己也有内训。GE前董事长兼CEO韦尔奇先生以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特先生都担任过教员。据统计，杰克·韦尔奇担任CEO的20年期间几乎每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他刚刚做完心脏搭桥手术，还住在

医院。那是杰克·韦尔奇20年间错过的唯一一次授课。而且，在杰克·韦尔奇参加的279次授课过程中，他每次都要讲2-6个小时，教授领导能力。

　　GE的最高端课程是“EDC”，参加“EDC”的是公司的高管。每年有EDC高管培训课程，有15到20个人可以参加这一课程，通常有30到35位高管竞争这个机会。这一项目每4年会改变一次培训内容。

　　接下来是“BMC”即商业管理课程，也是从全世界范围里面挑选高管参加培训。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；另外，强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。这几乎成了GE的高层业务研讨会，成为改进公司业务的一种手段。

　　最后是为初级管理人员开设的“管理开发课程(MDC)”，“我们经常进行这个培训项目，1年至少有12次，从学员的学习交流中还产生了很多对公司发展来说很好的想法，而你参与了这些课程后也会有很多个人的发展机会。”安笛说道。