国美“吞并”永乐后三大悬疑待解

　　备受关注的国美收购永乐案终于尘埃落定。11月1日晚，国美电器宣布，国美以52·68亿港元的价格收购中国永乐。退市后的永乐将成为国美电器的全资子公司，并继续以自己的品牌、在自己曾经的地盘上为国美“打工”。

　　永乐的消失，创造了家电流通领域的一个“巨无霸”。这使得原本以国美、苏宁、大中、永乐四方为主体的竞争平衡遭到破坏。国美电器逐渐逼近一统天下的“野心”背后，是整合行业资源，还是谋求寡头垄断？而当个性鲜明的黄光裕成为这艘航母的“船老大”时，带给业界的，到底是福音，还是祸患呢？

　　悬疑之一：“吃厂家”的盈利模式

　　在业界颇受争议的“国美模式”，就是以尽可能低的价格，实现快速销售，并最大化地占领市场份额。媒体公开报道显示，国美电器的大部分利润，并不是来自于通常的销售环节，而是来自于上游供货厂商的销售“返利”。国美电器的报表也显示，向供货商收取的进场费、广告推广费等“其他收入”，占据了公司利润的很大比重。

　　在今年4月召开的全球家电论坛上，一些电器厂家直言不讳，矛头直指国美电器。黄光裕也承认与厂家的分歧，双方的矛盾公开化。除了长期与国美交恶的格力外，今年以来，美的、海尔、格兰仕等更多厂家开始转向，将销售渠道开始从单一的连锁卖场转向专卖店或传统渠道。

　　黄光裕和他的国美电器已经意识到了这个问题的严重性。今年下半年以来，黄光裕一改往日的强硬态度，在不同的场合，多次向生产厂家“示好”，表示要让厂家也有钱赚，要实现双赢。而在收购永乐后的宣传中，国美电器甚至将改善厂商关系作为工作重点之一。如，将厂家促销员逐步转化为商家的营业员，使厂家将精力转移到本职的产品研发，从而减少厂家过分参与终端而产生的高额的成本投入；整合厂家目前过于分散的物流、仓储成本，减少过多物流环节和仓储库存分散，提高商品周转频次；集中提供准确的终端信息，协助上游厂家提高研发和生产计划的科学性；通过精细化的经营管理，加快商品的流通，盘活现金流，缩短交易的时间，减少交易成本，等等。

　　悬疑之二：“吃独食”的老大心态

　　今年8月，上海发生过一场荒唐的“闹剧”：刚刚宣布合并的国美和永乐，通过手机向供应商传达了“四不政策”——不参与苏宁联合报纸广告、不参与苏宁联合促销、不参与苏宁户外活动、不参与苏宁任何开业活动。上海国美的一位高层人士甚至要求几十家供应商“站好队”：不要为了20%的市场，得罪80%的市场份额。

　　国美和永乐的这种无理要求，遭到了生产厂家的反对，也成为业界广为流传的笑料。“四不政策”的迅速破产，表明垄断不得人心。那些从国美店里撤柜以示抗议的生产厂商，用行动表明了对平等竞争的支持。

　　国美收购永乐，将使门店总数达到800家，年销售能力接近800亿元。合并后，新集团在业界的“老大”地位进一步巩固。国美电器在新集团成立的宣传材料中称：“国美将充分发挥领导地位，引领行业的竞争向健康、守法、安全的方向快速发展，提高

　　悬疑之三：“吃规模”的发展思路

　　正如中国是家电大国而不是家电强国一样，整个家电连锁销售行业“规模而不经济”的问题，在国美身上表现明显。

　　国美电器2005年的公开财务信息显示，随着门店数量的扩张，反映公司盈利能力和资产管理效率的一些关键指标并不乐观：其基础盈利能力指标从2004年的12%下降为2005年的9%；总资产收益率从11.35%降为8.30%。成本费用则呈现居高不下且略有上升的势头：成本费用率指标从2004年的90.18%升至2005年的90.80%。同时，扩张后公司的资产经营管理效率也出现下滑，存货周转率从8.8降至6.6，销售货款回收天数从18天延长至26天。

　　国美显然已经意识了这个问题。国美电器称，新集团建成后，将从价格战转变为价值战，从原来“规模—发展—效益”调整为“发展—效益—规模”，尽快实现产业发展的差异化进程，建立新的行业秩序，改变目前行业高成本的竞争，推进行业健康发展。