清晰的兼并战略是关键

　　“如果说两年前我们德国希斯公司的绝大多数员工对中国沈阳机床公司的兼并表示怀疑的话，那么现在，我们不仅完全消除了疑虑，而且对未来的发展充满信心。”

　　10月25日到27日，德国著名的《经济周刊》在柏林举行题为“德国与中国——新的视角”的年会。面对数百名德国经济界人士，德国希斯公司总经理勒内·尼采的发言引起了大家的关注。尼采以自己的亲身体会描述了一个中国企业兼并德国企业的成功范例，并接受了本网记者的专访。

　　德国希斯公司是一家机床行业的“百年老店”，成立于1866年，总部位于德国东部的阿舍斯雷本，在全球机床行业中以制造重型和大型机床出名。由于经营不善等种种原因，公司于2004年夏天提出破产申请，并开始寻找新的投资伙伴。在此过程中，

　　“我们需要的兼并战略绝不仅仅是新的投资伙伴承担我们所有的债务，而是一个对双方而言均是明智的选择。我们双方都追求一个清晰的兼并战略，以达到双赢，这是关键之所在。”尼采说，这个“清晰的兼并战略”大致包括以下3方面内容：

　　首先在市场和经营方面，双方是互为补充的关系，双方的客户群具有可比较性，兼并之后能进一步扩大市场份额，增长前景广阔；在产品方面，能进一步扩展双方的业务量，产品种类能互相协调，能加倍地利用现有技术；在设计、制造和安装能力方面无须资金的再度注入，而能继续使用。

　　其次是新的投资伙伴应具备以下3个基本条件：在同行业中具有竞争能力；能继续保持面向未来的经营模式，不断优化财政状况；所有有关方的利益要着眼于长远。

　　最后，兼并后的结果应该是：消除了全部债务，无债一身轻；以一个合理的价格出售设备、房屋、地产、厂名和技术等全部资产；立即拥有市场和产品；企业整顿方案一开始便是可行的。

　　尼采说，如同其他德国公司被兼并一样，德国员工最大的担心便是被解雇。但是，中国的投资伙伴兼并希斯公司后，不仅全部保留了原有员工，而且随着企业经营状况的不断改善，还逐步增加了就业岗位。2004年，希斯公司员工人数为140人，2005年增加到204人，今年又增加到250人。兼并后，公司脱胎换骨，第二年即实现了赢利，年销售额也大幅增长，从2004年申请破产时的30万欧元，到2005年1200万欧元，预计今年将达到2700万欧元。根据公司的5年规划，公司将在2009年努力实现销售额5000万欧元。尼采说，兼并后，公司不仅稳住了原有市场，而且还开拓了新市场，通过产品的革新赢得了新的客户。

　　当然，希斯公司兼并案不能代表中国企业在德国投资没有问题。事实上，由于德国工资成本高、工时不灵活、企业文化截然不同等众多原因，中国企业兼并德国企业后要想成功运行很不容易。

　　年会上，一些德国经济界人士认为，4年前中国TCL兼并德国施耐德公司是一个典型的失败案例，究其原因是实施了一个错误的兼并战略，因为施耐德在德国已经是一个老旧保守的品牌形象，兼并后，双方目标不一致，管理和市场战略等都出现问题，最后导致不得不关厂了事。此外，中国公司在“走出去”的过程中都面临一些共性问题，例如，被收购的企业大多是负债累累；中国企业对全球化市场的了解还不够；尤其缺乏具有国际经验的经营人才等。

　　但是，不管如何，中国企业将在全球市场中扮演重要的角色已是不争的事实，虽然中国企业的海外并购刚刚起步。有德国专家甚至形象地比喻说，谁都无法预测5年后中国企业在全球或许会像“蘑菇”一样到处生长。德国著名咨询公司德勤公司认为，就中国在德投资而言，德国中小企业，尤其是那些经营摇摇欲坠，但是拥有自己品牌或技术的企业，首先受到中国厂家的青睐。据统计，迄今为止，中国企业在德兼并已达1亿欧元，并购金额一般为数百万欧元。（