[图文]两位院士的隐忧

　　

　　刘源张，81岁，中国工程院院士、国际质量科学院院士，也是中国迄今为止惟一一位国际质量科学院士，曾任第二届亚太质量组织主席。

　　

　　郭重庆，73岁，中国工程院院士、工程管理学部副主任，国家自然科学基金委员会管理科学部主任，任教于同济大学和上海交通大学安泰管理学院。

　　记者手记：

　　院士这个称谓，总让我们一提起就充满了尊敬，因为它集智慧、深邃、权威、责任于一身。

　　刘源张、郭重庆——中国工程院的两位院士，一个是中国质量管理界的泰斗，一个是中国工程设计大师；一个耄耋之年，一个古稀之年，都是白发霜鬓，外貌上颇符合我们心目中的院士形象。

　　不过，二者之间也不尽相同：一个平和，一个激情；一个率性，一个执著；一个讲话让人“于无声处听惊雷”，一个讲话始终“高山流水韵依依”……

　　同是搞管理研究，两个人心中都一样充满了责任感——对自己研究的课题，对这个社会和发展中的国家！

　　此前虽与两位院士有过多次接触，但却仅仅是浅尝辄止的交流，更多的时候是在倾听他们的声音。

　　2006年9月8日下午，上海银河宾馆。参加完3天的“上海现代服务质量国际论坛”之后，通过组委会的安排，记者对两位院士进行了专访。

　　话题自然从本次会议的主题——提升服务质量展开，但责任感驱使着两位院士常常“跑题”，从服务业到制造业，从生产者到管理者，从制造业短板之现状到接长短板之建议……两位院士引经据典，侃侃而谈。最后，还是在组织者多次的催促下，才不得不结束了这次访谈。

　　两位院士思维活跃，脉络清晰，既有高深之理论，又有丰富之实践。不论是制造业还是服务业，不论是生产者还是管理者，或许，都能在这里撷取一二观点，或令自己豁然开朗，或助企业加速前行。

　　冲到围墙之外 改变中国制造业的尴尬境地

　　“中国生产性服务业发展的滞后，已经成为中国制造业瘦身转型的瓶颈。中国制造业的竞争力取决于生产性服务业，要改变中国制造业在价值链中的尴尬处境，应把大力发展生产性服务业提高到战略高度，使其成为我国重要的产业政策导向。”

　　几十年制造业的研究，让郭重庆院士断言：制造业的突破在业外，在企业围墙之外，在于制造业与生产性服务业的融合互动。

　　制造业的突破缘何在企业之外？生产性服务业又何以颠覆我国制造业当前尴尬之现状？

　　郭重庆院士旁征博引：“生产性服务业与制造业的融合互动已经成为世界经济发展的一个趋势。正像整体解决方案提供商IBM、制造业的常青树GE现在被称为服务业一样，其服务环节的收入已大于制造环节。”

　　这一点，刘源张院士大为赞同：“传统服务业与现代服务业这个区分也是中国特有的。所谓现代服务业与传统服务业比起来，内容更复杂一些，技术含量更高一些，人员素质要求更高一些。其实，在当今产业面临的国际化、信息化、标准化的大趋势下，传统服务业正经历着这‘三化’的改造，以致它与现代服务业的界限变得模糊起来。”

　　刘院士说，像电视机、计算机这样的产品，生产厂家提供的维修服务一方面是为消费者的买家利益所做的服务，应该说是具有消费性；另一方面又是为生产者的厂家利益所做的服务，可说是生产性；同样，银行贷款给客户购买家居，可以说是消费性服务，但它自己又可从中获利，对它说又是生产性服务。如果贷款给企业用于发展，这就更是生产性服务了。

　　刘院士还给大家讲了个故事，是他自己的亲历，令人回味：“ISO9000—1987系列国际标准第一次修订版在1994年颁布时，其中多了一个ISO9004-2∶1991《质量管理和质量体系要素第二部分服务指南》。此后，我和孙长鸣、郎志正、韩以俊合作编写了一本《服务质量管理》的宣传贯彻教材。为了编写这本宣传贯彻教材，我们走访了许多北京市的服务行业部门和单位，还邀请代表开了座谈会。搞商业的，搞旅游的，搞住宿的，搞餐饮的，都欣然接受我们的邀请。我们到一家医院去的时候，出来答话的人很不高兴地说‘我们不是伺候人的！’好像不屑与‘贩夫走卒’为伍。”

　　“服务是不是‘伺候人’，这是一个必须回答的问题。”刘院士说，在“我为人人，人人为我”的新时代，对“伺候”要不要重新解释?说真的，如果不把心态调整到甘愿伺候人的位置上，服务恐怕是搞不好的。

　　刘院士说，如今，服务的内容、服务的范围都越来越大，不仅有国内服务，还有国际服务。国际服务贸易已成为当今发达资本主义国家谋求经济利益的主要手段之一。特别是以业务流程外包（BPO）和信息技术外包组成的服务外包正在逐渐成为国际服务贸易的重要形式。有估计说，2007年全球服务外包总值将达1.2万亿美元。

　　“只有使人们更好地认识服务，才能说到更好地去提高服务的质量。” 刘院士坚定地说。

　　服务经济与传统经济最显著的区别就在于：权利正从生产者向消费者转移，以客户为中心的经营理念油然而生。郭重庆院士说。

　　价值链已经打开 利用产品链的分解发展自己的品牌

　　曾经担任30多项国家和部级重点建设项目总设计师的郭重庆院士，目前主要研究“先进制造技术发展战略”。

　　正因为此，他一再提及“价值链已经打开，技术已经独立出来”这个事实。

　　他说，技术已经从“研发、设计、制造、销售、服务”的产业价值链中独立出来，有了很多独立的研发部门。技术已经不是瓶颈，没有的可以买到。自主创新并不是就完全排斥“拿来主义”，如在汽车开发上，有的花1亿元就可以买到一个车型，而自己研发—试制—碰撞试验等等，资金成本至少5亿元，时间成本更是不菲。当然，这样的“切入”只是针对初级企业的需求。

　　郭院士认为，强势企业可以采用“两头在内，中间在外”的做法；而“两头在外，中间在内”则是弱势企业可以走的一条路。“华晨”买一个知识产权来做自主品牌的微型车；沪东造船厂买来的LNG造船技术，代表了造船业的顶尖水平，也值得赞赏。“买来了技术，在这个基础上再开发，发挥后发优势，这不失为一条发展弱势和幼稚产业的道路。”

　　除了购买技术，还可以同时走并购技术和品牌之路。如TCL通过并购取得了法国“汤姆逊”彩电品牌，上海电气集团与英国晨星集团各50%的出资比例收购日本秋山机制造株式会社，一举走了出去……

　　“一个企业或国家，不可能在整个价值链上都具有优势，市场竞争逼得它只能守住增值最大的一环。” 郭重庆院士说，如生产路由器的思科抛掉了生产部分；爱立信手机生产外包；通用、福特甩掉了自己的汽车零部件生产，实施全球采购。

　　制造业企业生产活动外置及服务外包已经成为独立的服务业商品形态，竞争性技术也已经变成了一种独立的商品形态，后发国家也可以在世界范围内寻求独立研发商、设计商解决自身欠缺的研发和设计能力。

　　善于利用产品价值链的分解发展自己的品牌，也是一个新的经营理念。三峡70万kw水电机组就是成功地利用并集成了别人的研发资源，接长了自己的短板。郭院士为此强调，要抓住当前这个“价值链逐渐裂解、打开”的机遇，营造创业环境，打造品牌，提升中国制造在价值链上的位置。

　　突破“边界线” 解读中国经济发展的两大软肋

　　从闭关锁国到改革开放，再到放眼全球，世界制造业的资源优化配置已经突破了车间—企业—社会—国家的“边界线”，正在全球范围内寻求优化配置。这一点，从当前许多跨国公司已经或正在进行的产业转移可以验证。

　　同时，制造企业专注自己核心竞争力的提高，也成为世界制造企业的一个变革趋势。而对于中国企业和中国的企业家来说，我们又该怎样面对？

　　郭重庆院士也讲了个故事：一件在中国加工的Hugo Boss衬衫，在美国纽约最繁华的第五大道的Saks Fifth Avenue百货公司的零售价是120美元，在这120美元中，渠道商Saks Fifth Avenue赚了72美元（60%），品牌商Hugo Boss赚了36美元（30%），而中国的制造商只赚取了12美元（10%）。

　　目前，中国的制造商们还在打价格战，很可能只以9.6美元（8%）的报价在抢订单。

　　连世界营销大师米尔顿·科特勒也很疑惑：“既然中国有能力生产出120美元一件的衬衫，为什么只能获得9.6美元的收入”。他继而忠告：“一个只关注价值中最薄弱环节的产业政策，是不能支撑中国未来经济发展的。”

　　郭院士很痛心：中国制造商处在商品价值链的低端，且面临着美欧不公平的贸易保护的壁垒。中国勤劳的打工仔夜以继日地劳动，创造的财富并没有使自己富裕起来。

　　“中国经济增长方式和产业结构的调整势在必行”，郭重庆院士说，创新能力不足，现代服务业不发育是中国经济发展的两大软肋。

　　创新能力不强。关键技术自给率低，技术对外依赖度达50%，60%的装备需进口，科技对发展的贡献率仅占30%多，发明专利只占世界总量的1.8%，中国经济发展主要靠外来关键技术和装备的支撑。

　　现代服务业不发育。2004年中国第三产业占GDP的比重为40%，低于世界低收入国家45%的平均水平。

　　支撑中国企业生存的到底是什么？郭重庆院士显然对这个答案了如指掌：“一是依靠低成本劳力优势，靠低价格竞争，缺乏资金和技术的积累；二是依靠宏观经济高速发展支持下的本土市场优势，强宏观，弱企业。资本对经济增长的贡献率高达50%～60%，但投资收益又低于资金成本，难以为继。”

　　“创新和营销服务能力的缺失，使中国企业缺乏核心竞争力。”郭院士说。

　　

　　创新的驱动力 经典案例挖掘创新源泉

　　在急功近利的风气下，不大容易出来领袖型的企业家，不大容易出来顶尖的企业，不大容易出来顶级的品牌，不大容易出来原创性的技术。郭院士一口气道出四个“不大容易”。

　　“另外，管理学和经济学的观念不一样，经济学上比较强调追求利益最大化，管理学上则认为客户的最大利益就是企业的最大利益，企业在最初阶段追求利益最大化是可以的，做大了就必须以顾客满意为目的，如果只想挣一把就走的话，这种企业是永远做不大的。”郭院士说。

　　对于企业的管理者，郭院士坚定地认为，企业家应是创新的主要推动力。他借用经济学家熊彼得提出“创新”的概念，并将创新定义为“企业家对生产要素的新组合”，这种概念涵盖了产品、工艺、市场、组织和生产要素等五种创新形式：

　　创新了一个新的生产方式。福特的大规模流水生产模式：福特按照亚当·斯密劳动分工提高劳动生产率的理论，开创了大规模流水生产方式，大大地降低了汽车成本，汽车才真正进入家庭。现代管理之父德鲁克评价这一创新对社会基础带来的变革是人类历史上前所未有的。

　　丰田的精益生产模式。丰田创始人丰田英二等创立的精益生产模式，一举颠覆了美国世界制造业霸主的地位。精益生产模式核心理念：“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”，已经成了世界制造业企业共同追求的价值观和经营理念。

　　创新了一个企业组织结构。通用汽车的原总裁斯隆创新了一个大企业联邦式分权的管理模式——事业部机制，平衡了企业集权和分权的利弊，挽救了通用汽车并造就了一个世界最大的工业企业，这种分权的组织结构已经成为世界现代大公司的主要管理架构。

　　创新了一个新的直销模式。世界500强企业中最年轻的CEO戴尔，成功地整合了别人的制造资源，快速响应市场，为用户量身订做个性化的PC。郭院士说，他没有什么我们看重的技术创新，也只是创新了一种营销方式，如没有一个强大的供应链服务商、物流商的贴身相助，就不会有戴尔。

　　创新了一个新的产品。Intel的原CEO摩尔日新月异的产品，再珠联璧合比尔·盖茨的视窗系统，一举颠覆了IBM IT精英们的帝国，造就了一个全新的PC机时代，对世界信息化发展功不可没。

　　创新了一个全新的销售服务理念。IBM刚离职的CEO郭士纳，一个IT外行，不理会IBM IT精英们的技术驱动思维，而向下顺应了IT客户们的需求，将硬件、软件、销售服务三位一体地给客户一个信息化的整体解决方案，服务商的概念油然而生。这就是创新的内涵：创新源于客户需求，IBM及制造业的常青树GE的服务业收入均已超过了50%。

　　创新了一个供应链方式。法国人雷诺——日产CEO戈恩·卡洛斯，人称汽车行业的成本杀手，挽救了日产，成为工业界的一个新星。他的成功在于成本管理，突破了日本企业的配套供应的企业依存关系，创新了生产要素管理，日产翻身了，卡洛斯也出名了。

　　郭院士说，经典的创新案例，可以让我们得出几点结论：创新的源泉在于市场需求；企业家是创新的主要驱动力；创新不仅仅是技术创新；企业是创新的主体。

　　聚焦设计经营体系 对品牌的隐忧之痛

　　初秋的午后，发人深思。室外，是飘香的丹桂；室内，一杯清茶，了无倦意。

　　从制造到服务，从经济发展之软肋到竞争性技术的独立商品之形态，两位院士穷毕生之研究，解读着中国经济之未来。

　　在渐渐深入的话题中，两位院士转而论道谈起了品牌。

　　对于品牌，刘源张院士的内心深藏隐忧之痛。作为目前我国惟一的国际质量科学院院士，这位双料院士的话简洁却有力：“一个事实：中国国际贸易量大，但利润小。2005年出口总额7620亿美元中，收益少于10%；一个教训：我们缺少名牌，所以无法创造更多更大的价值；一个办法：质量与名牌互动，以名牌带动质量，以质量促进名牌。”

　　郭重庆院士说：“虽然我是工程师，但我觉得营销师更缺。中国需要工程师，更需要营销师。我国现在缺少的是产品营销战略，如何把价廉物美的中国产品销到世界上去，是我们面临的一大挑战。”

　　“技术是手段，不是目标。中国制造企业创新与品牌之路，要走出几十年来技术中心论的习惯思维，必须向营销管理为中心转变。我们要把创品牌的焦点放在如何设计经营体系上去，使生产的产品更加符合消费者的喜好。”

　　总之，“中国制造业面临的问题与其说是技术问题，不如说是管理问题。失去了成本、质量、交货期的控制能力，还有什么呢？”郭重庆院士话锋一转，又回到了管理上。

　　管理谁 谁管理 用“企业人”管理“企业人”

　　由于其间被电视台记者叫走出镜，刘院士的谈话相对较少，回来后也多是倾听。但谈起管理，刘源张院士有极高的兴致。

　　管理学要解决一个“管理谁，谁去管理？”的问题。刘源张院士说，经济学为了理论研究，提出了“经济人”的假设，这个“人”是完全理性的，行动准则和是非判断完全出自私利。经济学家用“经济人”的观点和立场去研究经济现象，提出经济理论，处理经济问题，用“经济人”去对付“经济人”。

　　刘院士从对管理学的理论研究，提出“企业人”的概念，不过，“企业人”同“经济人”有区别。“企业人”管理“企业人”，这是管理学的理论基础，研究的出发点，结论的落实处。

　　“管理就是改变人们在组织中的不良习惯”，刘院士认为，“我们已经沾染了不良习惯，包括思想上的、制度上的、操作上的”。

　　由理论转而实践。刘院士说，管理实践有两种，一是学习，就是认识上的实践；二是实践，就是改造中的实践。先学习，后实践；边学习，边实践，都行。这里的关键是要有“时代感，使命感，科学感”。没有这“三感”，管理是学不成、学不好的，也是干不成、干不好的。

　　“有了这‘三感’，不管是学的、教的还是干的，才会有了准头，才会起作用，才会有好的管理和管理学。”刘源张院士说。

作者：王 越 《上海质量》记者 甄敏蔚