突破利润增长的极限

　　世界各地的消费者都能感觉得到，他们所面临的产品和服务种类都越来越多。消费者往往把这种具有附加值的复杂性叫做“多样性”、“选择”或者“定制化”。这种复杂性给消费者提供了更多的选择，有助于满足多样化的需求，从而使企业获得某种竞争的优势；而另一方面，在企业的商业活动中，有时因为复杂性显得过多，反而会侵蚀企业的利润，妨碍生产率的提高，迷惑消费者的选择并增加许多不可回收的成本。所以，从战略角度确定商业活动中提供的产品和运作流程中的复杂性显得尤为重要。

　　美国的西南航空公司在这个问题上就提供了很好的范例。比如说，西南航空公司只经营

波音737飞机的运输业务，而另一家航空公司美国航空公司的业务中一直以来就含有很多复杂性———为了满足市场需要，他们经营的飞机型号多达14种。为了支持14种不同的机型，他们需要准备14个航空站，14套机械和飞行训练人员，14种联邦航空管理局许可证以及为了安排航线时间、保养所需要的信息工厂的成本。而市场动态情况显示，顾客并不特别看重美国航空公司提供的差异化服务。

　　而在认识到顾客不愿意支付空中旅行中某些特殊的复杂性成本后，西南航空公司就将顾客不愿意支付的复杂性排除到了经营范围之外，此外，其起降转换时间也更为迅捷可靠。因此，相对于美国航空公司来说，他们每日单位设备投资上的盈利速度也更快。于是在1999年至2003年的5年时间，西南航空公司的股价翻了一番，而美国航空公司的股价几乎跌到了0。

　　《突破增长极限》的作者曾著有世界经管畅销书《精益六西格玛》，他在研究客户会遇到的利润增长瓶颈时就得出这样的结论：有一种商业运作方法，可以为绝大多数公司削减成本并带来利润的显著增长，这种神秘的力量就是复

　　杂性。

　　《突破增长极限》认为，当你提供的产品超出了顾客所期望的范围，你提供的服务在当前市场环境下无法获得经济利润，为了取得相同的产出你采取了过多的方法，等等。这些复杂性产生了巨大的非增值性成本，如果顾客拥有选择权的话，他们不会愿意为此付钱。因此，复杂性的准则之一就是要取消顾客不愿意为之付出的复杂性。

　　当然，驾驭复杂性并不意味着总是取消复杂性，企业仍然可以通过增加复杂性来获取市场优势地位。如果你知道顾客价值所在和他们的支付意愿的话，那你就可以轻松地创收。于是，复杂性的准则之二就是利用顾客愿意为之支付的复杂性。

　　那么，究竟应该如何驾驭复杂性？《突破增长极限》一书提供了复杂性的另一条准则：使产品和服务当中的复杂性成本最小化。无论你在产品和服务当中取消某些复杂性或是添加某些复杂性，都必须确保你所保留的复杂性成本处于最低水平。这就要求企业对提供的产品和服务的每一个要素进行精确的分析：它是否增加了顾客愿意为之支付的价值？该价值是否值得付出这些成本？有许多方法可以用来有效地提供复杂性，《突破增长极限》对其中具体的细节进行了阐述。企业通过了解复杂性，应该能够掌握商业运营中的一些基本原理。（11H5）