从幕后转向前台 水有多深

　　主持人：本报记者陈军君

　　特邀嘉宾：刘荷清资深家电记者

　　刘步尘广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监

　　梁武威王集团董事局主席

　　近日，国内最大电饭煲ＯＥＭ制造商威王电器突然改变路数，全面启动品牌战略。

　　威王在电饭煲领域从事ＯＥＭ制造达16年之久，此回从幕后走到前台原因何在？威王的举动在小家电领域是否具有代表性？威王在品牌之路上会遇到怎样的阻力？类似威王这样的企业，在某个家电产品领域做ＯＥＭ积累了足够大的规模后走上前台，会对小家电市场格局带来怎样的影响？

　　从贴牌到品牌

　　

中国经济时报：请问梁主席，是什么原因促使威王在今年启动品牌战略？此前又是什么原因让你们躲在幕后长达16年之久？

　　梁武：1990年代中期，全国市场很抵制廉江生产的电饭煲，这些ＯＥＭ产品通过低价格打市场，以量取胜，质量难以保证，缺乏真正的核心技术和开发能力。因此，当时威王就意识到这一点，决定改变思路，加强产品质量及产品技术的引进。威王16年的生存历程其实是“中国制造”的一个典型缩影。威王前后曾为国内外20多家知名家电企业贴牌生产。通过这种宽泛的合作关系，威王接到了不同类型的业务订单，并在无形中培养了自己的技术研发能力。与此同时，威王的国际营销业务也在不断增长，2005年出口业务达到700万台。

　　ＯＥＭ没有错，错的是我们习惯于在 ＯＥＭ这棵树上吊着一直到死。中国企业要真正做大做强，就必须学会两条腿走路，可以为别人的品牌打工，但也应该有自己的品牌。

　　中国经济时报：两位业内人士对这个问题的看法呢？

　　刘荷清：广东等珠三角地区的 ＯＥＭ厂家以前赚取的是加工利润费，现在向品牌转型，主要是上游贵金属价格的不断上涨，如铜、铁、锌价格的上涨，使得单纯靠ＯＥＭ为主的企业生产成本大幅提高。同时，企业的劳动力成本和整个组织生产管理成本也在提高。所以这些企业利润越做越低，必须另谋出路，尝试品牌化是他们转型的方式之一。

　　刘步尘：企业做代工或做品牌商，本身不存在对与错的问题。不能说威王过去走代工之路是错误的，那样的话就没有今天的威王了。事实上，全球最大的代工企业富士康，到现在为止仍然只做代工不做品牌。我们也不能说威王转型做品牌商是错误的，因为这是目前许多代工企业都在积极尝试的事情。比如，全球第四大显示器制造商唯冠，准备于年内启动国内

液晶电视市场；国内第三大

冰箱代工企业奥马，也在悄悄布局国内冰箱市场。过去，代工企业只做产品不做市场，虽然利润不高，但是风险也不大。但是，现在代工市场已经发展成了一个严重的供大于求的市场，客观上要求代工企业必须适应新形势，寻求新的发展途径。这个时候，向品牌运营商转型，就成为它们路途最近的选择。

　　去顺德

　　中国经济时报：威王除了在廉江建设全球最大的电饭煲制造基地之外，还将最新的厂区落户顺德，出于什么考虑？近两年不少顺德本地家电企业纷纷走出顺德去临近的中山等地建基地，如格兰仕、万和等等。

　　梁武：威王将自己的制造系统搬至顺德有两个方面的战略规划：一是人才战略。作为“中国家电之都”的顺德，聚集了不少大型企业如美的、科龙、格兰仕、万家乐、万和等，他们拥有国内家电行业先进的技术及专业的管理人才。这些是威王目前最欠缺的。威王要发展，就必须走出去，必须引进行业内的精英人才。二是相关多元化战略。威王今后要进行相关多元化的发展，如生产热水壶、燃气灶、热水器、消毒碗柜、油烟机等产品，必须借助顺德这个完整的家电产业链，才能做到低成本战略。

　　格兰仕、万和等走出顺德将制造基地建在中山，只是因为中山地价比顺德便宜。

　　威王难题

　　中国经济时报：两位作为旁观者，你们认为威王即将遇到哪些难题？

　　刘荷清：中国小家电市场现在做得已经比较成熟，这些ＯＥＭ厂家选择走品牌之路将会很难，因为前有虎狼后有追兵。电饭煲领域品牌化尽管还不够，但是转型要考虑的事很多，他们要考虑从一个工厂向公司转型过程中遇到的种种难题，如财务、品牌和市场推广等。另外，即便转型成功，小家电市场的品牌机会也不多。

　　刘步尘：毫无疑问，威王将遇到所有代工企业向品牌运营商转型过程中遇到的问题，包括：如何塑造自己的品牌形象？如何架构自己的销售渠道？如何推广销售自己的产品？所有营销领域的问题都将一一出现在威王面前。而这些问题对于威王来说恰恰都是新课题，需要威王面对并寻求解决之道。

　　代工企业的最大短板是营销及品牌。做品牌运营商无非就是做好两大块，一块是做好产品，没有好产品最终会失去市场；一块是做好营销，没有得力的营销市场无法运作。二者缺一不可。因此，如何建立、健全营销优势，成为威王向品牌运营商转型过程中面临的最大问题。

　　形势还是趋势

　　中国经济时报：还有一个比较关心的问题，从ＯＥＭ商转到做品牌，如何协调与先前合作伙伴的关系？

　　梁武：威王试水国内市场，不可避免地会与之前的合作伙伴竞争。我们本着“同心合作共赢”的原则，一方面继续为合作伙伴提供品质过硬的产品，另一方面不断引进新技术，积极与国内著名的高等学府合作，开发出引领潮流的新产品，努力归避价格战。

　　中国经济时报：威王的转型在中国眼下的小家电领域是否代表了某种趋势？ＯＥＭ企业“品牌欲”的膨胀，将给中国小家电市场带来怎样的影响？格兰仕在微波炉领域由ＯＥＭ而品牌，美的在电风扇领域由ＯＥＭ而品牌，它们当初成功的原因何在？如今的环境是否改变？威王之类的企业转型，成功的可能有多大？

　　刘荷清：威王等企业转型属于迫于形势。我认为这些企业的转型对小家电市场的影响不会太明显。小家电自身的特点决定了它在竞争中的力量，像台湾的艾美特、尚朋堂等做得也不是特别突出。

　　刘步尘：目前代工市场是一个供大于求的市场，部分代工企业向品牌运营商转型，成为必然选择，小家电制造企业就属于这类企业。像威王这样制造能力极强的代工企业，转向品牌运营商之后，无疑将进一步加剧小家电行业的现有竞争，让这个市场变得更加具有不确定性，同时让原有品牌的生存状况进一步恶化。 格兰仕微波炉和美的风扇的成功，最主要的原因是它们进入品牌市场时间比较早，启动品牌战略的主动性很大。同时，它们的产品比较具有竞争力，营销推广工作做的也很到位。应该看到，现在的市场环境发生了很大变化。格兰仕、美的转型时代的“幸福生活”已经不复存在。可以预见，威王转型将是一个艰难的、充满挑战的过程。但是，只要威王营销战略得当、营销推广投入力度大，完成这个具有决定意义的“蝶变”，还是很有希望的。