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从一个小厂到家电大亨，从1亿元做到100亿元，从价格屠夫到创新管理……3年来，格兰仕集团在企业内外大力推行一套以顾客满意度为目标的牵引式逆向管理方式，通过企业内部的下工序向上工序、产业链的下环节向上环节提出高要求和高标准，上工序以下工序、上环节以下环节为顾客，通过提高顾客满意度为主要目标来提高质量和效率。
谈起管理创新的形成过程，格兰仕集团执行总裁梁昭贤颇有感慨，中国家电业通过
十多年的高度开放性市场化竞争，进入一个全新的发展时期，不仅本土企业间的较量加剧，几乎所有有竞争力的跨国公司都将中国市场作为主战场，中国家电企业即使不想跨出国门，也无法回避来自国际市场竞争的直接挑战。
过去，中国很多企业奉行的都是自上而下的“推进式管理”方式，在企业内部表现为上级推动下级工作，在产业链上则表现为制造力带动采购力、渠道力，这也被称为“火车头式”的管理模式，“火车”跑得快不快，全靠“车头”带，权力、压力和动力都集中在“车头”。随着企业规模越来越大，管理的半径越来越长，“车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须开掘新的动力源。
格兰仕1993年进入家电业，以微波炉为突破口，定位于“全球家电制造中心”，经过十年的持续快速发展，将年营业规模从1亿元做到100亿元。2003年，格兰仕提出“从优秀到卓越”的目标。梁昭贤谈道，卓越是优秀的N次方，是全方位的优秀，提出新目标是要让企业保持一种强大的、可持续发展的优势。企业要持续发展，从内到外、上上下下都要形成共识和互动，传统的家电产业要真正上一个新台阶，尤其要加强产业链的互动。
为此，格兰仕当年开始在企业内外大力推行一套以顾客满意度为目标的牵引式逆向管理方式，这是格兰仕针对新时期发展形势提出的一种管理策略，其根本涵义在于通过企业内部生产环节上、下工序的互动，产业链之间上、下环节的制约，以此提高顾客满意度为主要目标来提高工作质量和效率。
据悉，牵引式逆向管理就像纺纱织布，自下而上，用最后一根线（终端市场，即顾客需求）拉动整个全局，让企业员工、供应商、代理商、分销商等每个“舰艇”都成为一个“动力源”，发挥集群的力量，让“火车头”变成“联合舰队”。
近年来，格兰仕始终如一地在企业内部推进效率的提高和质量的改进，同时不断加强本企业与供应商、分销商、服务商之间的协同。在销售管理上，格兰仕推行高层次的市场经济型代理制。代理制是中国市场比较普遍的销售管理模式，但许多厂商对于代理制的认识还比较肤浅，大都处在买卖关系的阶段，还没有上升成为伙伴关系。这主要是因为过去厂商之间讲交情、讲利益的较多，讲责任、讲信仰的较少，厂家忽视了代理商的“信仰建设”，以至于商家的忠诚度不高，责任心不强。
基于此，格兰仕在推进市场经济型的代理制时，首先要求企业下辖各地的营销机构和工作人员要成为企业的一面旗帜，用企业的行为去感动客户、感染客户、感化客户。这样做，不仅是要促进销售、提高市场占有率，更要让格兰仕的企业文化渗透到客户和消费者的心里。对于代理商而言，既然拿到了格兰仕的代理权，就有责任、有义务去大力传播格兰仕的企业文化，提高格兰仕品牌的占有率。 作者：王 越
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